作者 | 朱若淼

編輯 | 邵樂樂

進入2019年，巨頭在零售領域的競爭在加劇。社區這個地理位置和生鮮這個萬億賽道，又是其中的焦灼點。

蘇寧48億控股家樂福中國的消息，讓這場競賽看上去更激烈了。這意味著明確要進入社區的蘇寧，現在向這個戰場投入了更多子彈。

過去兩年，蘇寧一直在快速擴張店鋪數量。門店形態大到有像蘇寧易購廣場這樣的大賣場；小到有蘇寧小店這樣服務社區的小店。到2020年，蘇寧計劃要開20000家不同業態的互聯網門店。

這張多樣化門店業態的網絡中，蘇寧小店瞄準的社區成為其中一個重要焦點。作為戰略地位最高的零售門店形式，蘇寧小店絕大部分都是自營，且多位于一、二線城市。但與擅長打組合拳的競爭者們相比，蘇寧還缺一個堡壘。

把同樣主要位于一二線城市的家樂福收入囊中，理論上會與蘇寧小店形成一個點位、供應鏈和客流互補的組合拳。在這套逐漸成為行業標配的組合拳中，大型超市由于其在地理位置上的優勢，長期的供應鏈積累，成熟的門店倉儲管理能力，成為零售小店精細化運營社區的后勤保障；社區小店則成為大型超市接觸用戶的前哨兵。這一點對于社區門店需要著重發展的生鮮業務來說尤其重要。

打造社區生活服務圈

為什么蘇寧和其競爭者都會把“社區”抬高到如此重要的地位？

永輝超市及永輝云創始人張軒寧表示過，中國零售的下一個風口是小業態。百果園的焦岳曾告訴《新商業情報NBT》（微信公眾號ID：newbusinesstrend），隨著國內城市化和社區化進度的加快，城市人口密度會越來越高，便利型的社區門店也會越來越有優勢。這跟日本的零售狀況有點類似。

從流量的角度來講，帶有LBS功能的小程序和APP、帶有社交屬性的微信群，都在快速地將互聯網流量結構化、社區化，并且可以實現線上線下的融合。這些被社區化和結構化的流量如果被對接到傳統零售行業，就會釋放很大的商業價值。比如一度火爆的社區團購，就是基于社群+小程序+線下社區。騰訊和阿里也都在基于社區做自己的產業互聯網解決方案。

放在“新零售”的語境之下，大賣場與多業態小店結合的模式，是當下“新零售”正在探索的模式。其核心是重新對城市空間進行細分。社區是重點，以社區為圓心，根據距離遠近布局不同形態的零售門店，實現對消費者的精細化運營。

隨著線上服務帶來的消費習慣改變，曾經主要以家庭采購主導的“一站式采購”超市消費模式，正逐漸向便捷化、差異化轉變。基于社區布局多樣化的門店業態，能幫助零售企業滲透入社區的消費場景。

盒馬鮮生在今年3月調整了其門店體系，提出“一大四小”的模式，以800平米以上的盒馬鮮生作為大店基礎，結合生鮮、超市、餐飲及外賣等多種業務輻射周邊社區。在此之上，盒馬針對不同區域的不同消費需求有推出了盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站四種小店形態；永輝在做大超市業務的基礎之上，開拓了永輝云創，推出針對城市新中產消費群體的超級物種及定位社區的零售門店永輝生活等模式。

生鮮，零售行業的流量入口

蘇寧收購家樂福另一個點，意在生鮮。

在沃爾瑪、家樂福、大潤發、永輝等中外商超零售混戰階段，永輝是靠生鮮這個品類跑出來的。在大部分超市生鮮占比不超過四分之一的情況下，永輝保持店內的生鮮比例近一半。極高的生鮮占比為它持續吸引了人流，其在生鮮供應鏈上的優勢也讓永輝在面對互聯網企業沖擊時仍保有一定優勢。

盒馬的侯毅近期頻繁接受采訪反思盒馬模式時，生鮮也始終被定位為核心品類，侯毅甚至到了一種言必稱“永輝”狀態。

作為日常生活中的高頻消費類目，生鮮在最近幾年內也成為線上、線下零售所關注的重點。今年618期間，京東生鮮成交額同比增長90%，銷售生鮮產品共8500噸；拼多多統計的數據顯示，大促期間共賣出水果67億元，較去年同期增長310%。

作為社區消費的剛需，蘇寧也同樣看重生鮮。果蔬和鮮食也是蘇寧小店在店內品類上重點發力的方向。從數據上看，有需求高頻生鮮能為門店吸引更多訂單。據蘇寧易購總經理郝嘉去年接受采訪時透露的數據，當時在北京地區的20多家蘇寧小店中，果蔬和鮮食的日均銷售占比能達到40%，個別店單天甚至突破過60%。

不同于標準化的商品，生鮮對于配送時效、包裝運輸等各方面有更高的要求。這需要零售公司在倉配網絡布局、供應鏈等方面投入更多精力。目前蘇寧在全國已經有46個冷鏈倉，倉儲面積超過20萬平方米。

這些倉庫目前能夠覆蓋到家樂福門店所在的區域。利用家樂福現有的超市，其門店的倉庫在生鮮配送上能充當一個重要的節點。

家樂福中國CEO唐嘉年在去年接受媒體采訪時曾介紹，家樂福大賣場當時的生鮮銷售占比為18%，并且這個比例仍會持續增加。基于超市在生鮮產品上成熟的倉儲管理經驗，與蘇寧小店的配合能提升生鮮產品的配送效率。

相較于分散在各個社區里的蘇寧小店，超市基于庫房能對更多類型的生鮮產品進行倉儲管理，這一方面有助于增加蘇寧小店生鮮的SKU數量，另一方面還能提升配送效率并降低成本。因為在30分鐘到1小時的配送時效之下，在包裝和保鮮投入的材料成本會相對減少。

在本次公告中，蘇寧明確提出了這個方向稱，“本次收購將加強公司在生鮮冷鏈物流業務方面的發展。”利用家樂福中國現有的大型配送中心、現有門店，蘇寧在最后一公里的業務上能進一步控制成本。

不過，相較于標準化的產品，生鮮的供應鏈是個更復雜的體系。它需要更大規模的投入。目前在生鮮領域，蘇寧已經開始通過直采的方式深入產業鏈上游了。但建立在供應鏈上的競爭力是個系統的工程。

歷來重視生鮮的永輝，在生鮮這條供應鏈的上游采用直采集股權綁定的方式，中游自建物流設施系統，下游在ToB及ToC端聯合發力，在供應鏈的各個環節搭建壁壘才得以構建出自己在生鮮領域的核心競爭力，實現整個鏈條的高效率。

國內的商超零售競爭正在白熱化，麥德龍、家樂福等外資超市相繼退出中國，是競爭烈度增加的一個表現。多業態、多渠道、重生鮮、重體驗，背后是消費需求的本地化、差異化趨勢越來越明顯，整合分散的供應鏈、布局物流倉儲、下注生鮮、還要學會線上線下融合經營，每一個環節都在變得越來越重。對于外資超市來說，這幾乎變得不太劃算，尤其在供應鏈過于分散的國內。

對于2013年就表示想做“亞馬遜+Costco”的張近東來說，事情到今天也變得更復雜了，線上多了拼多多，線下則涌現出盒馬模式、買菜模式，甚至不知道是不是只是一陣風的社區團購。