焦慮嗎？

當然，曾經有一段時間晚上睡不著。

動搖過嗎？

沒有，我沒有想要通過這件事情去發財，我把它當成一份事業，一份可以做一輩子的事業。

給自己的時間期限大概是多久？

8-10年，我要把這件事做成。

今年5月10日，壽仙谷在上海證券交易所掛牌上市，成為靈芝行業第一股。在資本和市場的雙重放大下，終于有人把目光聚集過來，然后發現“哦，原來在靈芝行業，還是有企業在很努力地做著一些事情。”

浙江科達，這家成立于1996年的企業，現在已經成為香港李錦記健康產品集團旗下直銷品牌——無限極的戰略級供應商。

2014年，它開始研發生產以靈芝為核心原料的健康產品，首推破壁靈芝孢子粉。2016年，厲劍在杭州組建科達自己的營銷團隊，開始用新的方式嘗試去直接掌握終端消費者，拿到更多話語權。

舉著“中華靈芝第一鄉”、“國家地理標志保護產品”這兩塊硬牌子，在龍泉成長起來的科達做了20多年的靈芝藥用菌原料供應商，如果按照之前的發展模式，它只需要把原料的質量把控好，守著原來的業務范圍，每年也可以輕松拿下8000萬的銷售額。

但市場一直在變化，對企業發展不可控是2B供應商一直存在的潛在風險。正是基于這樣的考量，科達開始嘗試轉向2C。

一家太過傳統的老企業，要在短時間內做出新品類，并用互聯網的手段向營銷方式發起變革？

這，是一次冒險。

從2016年開始到現在，厲劍的內心是焦慮的。文章開篇的那段對話，是采訪的一個片段，他的回答坦誠有力。

Touch用戶痛點 換種形式和大品牌博弈

2015年10月1日，《中華人民共和國食品安全法》正式實施，明確了保健品的定位，不少投資人開始把目光漸漸投向這個領域。

隨著消費升級的到來，健康消費、品質消費正倒逼著商家做出新的變革和創新。保健品，已經從“奢侈消費”成為了“平民產品”，基于國內龐大的人口基數和老齡化加劇，這個行業前景巨大。

數據顯示，保健品行業2017年的產值將達到4.419億，未來五年年均復合增長率約為25.71%。

當下時機和市場潛力雖好，但行業現狀不太樂觀。

發展至今，國內仍然沒有明晰統一的標準去規范整個行業的發展，尤其是靈芝孢子粉這個品類。長此以往，整個行業很亂也很雜。而普通消費者并沒有辨識保健品優劣的能力，于是，價格和品牌就成為了一個重要的參考依據。

除了幾大搶占市場先機的巨頭外，普通買家就陷入了價格戰的惡性循環里，造成劣幣驅逐良幣的不良效應。慢慢地，“暴利”、“假貨”等這些負面信號已經在很多人心里成為一種常規認知。

“醫用級”、“去壁”曾一度是壽仙谷對外力推的賣點。但行業內部對這樣的噱頭卻似乎不愿意買賬。

就靈芝孢子粉而言，要想保證品質，最重要的是菌種選育和破壁技術。段木栽培、零下40度低溫冷凍破壁是科達的優勢。

從天貓撤離 避開劣幣的驅逐

在選擇投放渠道的時候，厲劍當然最先想到的是天貓，但后來放棄了這個想法。

因為前期在天貓上對整個行業的同類產品進行調查時發現，實在太亂。再加上淘寶天貓紅利期已過，普通賣家在上面開店的成本已經很高，如果不繼續砸錢導流，對大眾認知度不高的品牌而言，只可能被淹沒。

再在線上去攔截部分沒有被BAT圈住的碎片流量？高成本投入，能收回的又有幾成。

厲劍選擇直接從線上撤了下來。用一對一的銷售方式，把經營理念和產品內容直接推到消費者面前，通過口口相傳的方式去提升增量。這種方式類似直銷，但銷售的屬性要相對弱一些，它主要基于用戶對產品本身認可后的口碑傳播。

從供應商的角度來看，科達是老品牌，但是從靈芝保健品開發商的角度看，科達還“太嫩”。

對于大眾認知度不高的新品牌而言，如果再按照常規打法去走傳統銷售渠道，那對自身的成長很不利，不但被動，話語權也很少。另外，中間環節太多，層層加碼，最后到達消費終端時已經變得非常貴，很多消費者連嘗試的意愿都沒有。

劣幣遍地，成本高，生存空間被大品牌擠壓，在這樣的局勢下，要如何逆轉？

“內容+社交+電商”是移動互聯網下零售的新玩法。按照這一套打法的思路，厲劍把注意力放到了微信上。科達產品的屬性注定了它的目標人群不是泛人群，如果能把精準人群放在自己的平臺上，溝通互動會更高效，而最終沉淀出的數據也能留在自有平臺上。

起步前期通過線上活動和線下地推的方式，找到用戶，用微信內容做圈層，再通過線下活動的強鏈接，增加用戶對科達這個品牌的信任，去激活用戶的購買行為，最終在移動端商城和線下門店成交實現轉化。

這是科達的核心商業模式。

和在天貓開店相比，前期推廣的模式雖重，但是成本相對較低，和用戶能建立更通暢的強連接。而當把中間環節剝離出去之后，成本就能降下來，售價自然會隨之降低。目前，科達把平均客單價降低到了200—300元之間。

如果能把用戶量做起來，就保健品行業而言也不失為一種新的嘗試。

除了線上渠道，藥店也是一般保健品的常規投放渠道。就目前的行業實際情況來看，藥店和保健品供應商的合作方式主要有兩種：供應商直接把價格抬高，轉手給藥店，只負責供貨，不負責之后的運營和銷售；另一種，藥店只負責提供場地，供應商自付所有的運營費用，但最終實際能成交多少，供應商并不能掌握。如果最終銷售結果不好，只能撤出。

保健品雖放置在藥店出售，但它終究不屬于藥品，所受的監管相對較小，這給保健品行業銷售提供了可開發的空間。藥店如果參與運營，可以挖掘出一些新的玩法。而這，正是厲劍帶著團隊正在做的事情。

用相對較低的折扣把貨品供應給藥店，并參與運營，把線上“圈”起來的核心用戶導流到門店，通過主題活動的形式，把藥店的其他產品也組合進來，例如：以“春季養肝”為主題，除了靈芝產品外，還可以組合進其他的產品，做成產品包。最終以學習和服務的方式和消費者形成交互，提升場景化消費體驗。科達再按轉化率給藥店提供傭金。

重新重視那些所謂“唯心”的力量

這種模式，在保健品行業是一種創新。杭州，是科達的首個試點。?

模式雖新，但在巨頭優勢明顯，行業現狀不樂觀的情況下，要去改變甚至顛覆一些已經固化的東西，是一件非常困難的事。

因為難，所以才要做。

在當下這個時代，可以賺錢的機會很多，創業又是一件很難的事，如果沒有強大的內在驅動力，很難堅持到最后。“我沒有想要通過這件事情去發財，我把它當成一份事業，一份可以做一輩子的事業。”

在困難面前，厲劍逃避過，迷茫過，在最糟糕的時候，徹夜失眠過，王陽明的心學思想和佛家文化讓他度過了那段灰暗的日子，現在再回過頭去看那段時間，他會笑著嘲笑當時的自己太傻。?

“困難一定還會再有，但不會再逃避，而是敢想辦法解決。”

因為心有所依，所以能有恃無恐。很多時候能幫我們走出困境的，其實只能是自己內心強大的意念。創業不易，只要能一直走下去，得到的都當驚喜。

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