撰文丨房煜? 虎嗅網(wǎng)主筆

頭圖丨虎嗅 ?

本文首發(fā)于微信公眾號(hào)：十億消費(fèi)者（ID:gjgc168），一起研究新消費(fèi)、新零售的新案例和小趨勢(shì)。

最近，侯毅瘦了，盒馬卻“胖”了。

6月24日，侯毅出現(xiàn)在上海盒馬辦公室的會(huì)議室里。 對(duì)于變瘦這件事，他說(shuō)是堅(jiān)持跑步的結(jié)果。在2019年，他更加注意自己的健康狀況，因?yàn)樗f(shuō)，新零售還要再做上十年，才可以看到終局。而60后的侯毅自己顯然要奉陪到底。“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)零售業(yè)效率和體驗(yàn)的提升，肯定未來(lái)方向，盒馬定位于新零售探路者，不會(huì)半途退卻。阿里巴巴對(duì)此信心十足，會(huì)加大投入。”

2019年，侯毅在一次公開(kāi)演講中提到，今年是填坑之戰(zhàn)

盒馬的吉祥物是一只胖胖的藍(lán)色河馬，不過(guò)這只河馬的胃口卻越來(lái)越大，“身體”越來(lái)越胖。不久前，盒馬升級(jí)為阿里巴巴獨(dú)立事業(yè)群。在上海，除了盒馬鮮生，你還可以看到盒馬MINI，盒馬菜市等新業(yè)態(tài)。在整體規(guī)模上，如今的盒馬門(mén)店數(shù)已經(jīng)達(dá)到160家。但是侯毅認(rèn)為新零售成功的標(biāo)志之一，是盒馬在十年內(nèi)，對(duì)于國(guó)內(nèi)百萬(wàn)人口以上的200個(gè)城市，實(shí)現(xiàn)全覆蓋。“希望在中國(guó)能夠誕生萬(wàn)億級(jí)的消費(fèi)公司。”他說(shuō)。

盡管如此，今天的盒馬與2017年新零售剛剛風(fēng)靡時(shí)的盒馬對(duì)比，市場(chǎng)的態(tài)度已經(jīng)發(fā)生了微妙的變化。現(xiàn)在，盒馬鮮生關(guān)店比開(kāi)店更受人關(guān)注，業(yè)界對(duì)盒馬鮮生的研究文章，也開(kāi)始出現(xiàn)越來(lái)越多的反思聲音。其背后根源，在于零售業(yè)從業(yè)者對(duì)新零售前景的迷茫。

侯毅是業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)出身，為什么不看好前置倉(cāng)又做前置倉(cāng)？為什么要五種店型同時(shí)發(fā)展？為什么2019年把去年的舍命狂奔改成保命狂奔？這些問(wèn)題他一一作答，并不回避。盒馬一直在變化，侯毅一直在思考。這些思考的結(jié)果，確實(shí)不僅是盒馬的成果。就像侯毅所說(shuō)，所謂2019年是填坑之戰(zhàn)，并不是填盒馬自己的坑，而是行業(yè)的坑。

要理解新零售的未來(lái)， 不可不讀懂侯毅。

盒馬的本質(zhì)：以大做小

時(shí)至今日，新零售已經(jīng)提了三年。很多人都還是很想搞明白一個(gè)問(wèn)題，究竟什么是新零售？

在世人眼中，一直有兩種新零售。一種就是盒馬鮮生模式為代表的新零售變革路徑；另外一種，則是零售業(yè)特別是商超領(lǐng)域，大量的存量資產(chǎn)業(yè)態(tài)根據(jù)自己對(duì)新零售的理解所做的各種探索。在2019年這個(gè)時(shí)點(diǎn)，他們都遇到了挑戰(zhàn)。對(duì)于前者，盒馬鮮生發(fā)展有沒(méi)有放緩？這是很多人想問(wèn)侯毅的；對(duì)于后者，盒馬模式究竟有沒(méi)有把同行帶到坑里去？這是很多同行在追問(wèn)的。

這種反躬自省的態(tài)度，侯毅也不例外。他坦誠(chéng)的自問(wèn)，以前盒馬講線上線下統(tǒng)一,是不是有問(wèn)題？盒馬在2018年的舍命狂奔，究竟忽視了什么？但是這些思考的結(jié)果，對(duì)于侯毅更多而言是一種迭代，他對(duì)于新零售的前景仍舊充滿信心。

對(duì)于盒馬模式的未來(lái)，侯毅強(qiáng)調(diào)，要把生鮮賽道打造成阿里巴巴的核心品類。

這句話仍舊抽象，新零售眾說(shuō)紛紜。在消費(fèi)者看來(lái)，所謂新零售，是半小時(shí)無(wú)門(mén)檻到家配送，是超市+餐飲和波士頓龍蝦；在物流人看來(lái)，是創(chuàng)新的懸掛鏈；在商超經(jīng)理看來(lái)，是一家居然沒(méi)有強(qiáng)制動(dòng)線，允許消費(fèi)者隨意出入的門(mén)店。等等。

這些表象的背后，有沒(méi)有背后真正的本質(zhì)？根據(jù)筆者的研究，其實(shí)盒馬的本質(zhì)可以概括一句話：“盒馬是希望用大店的模型，做出小店的效率。”這里的“大”和“小”，不僅指面積，下面詳解。

縱觀盒馬模式三年的發(fā)展，其實(shí)是有一些特點(diǎn)是侯毅始終堅(jiān)持的。首先是以生鮮為核心品類；其次是追求規(guī)模效應(yīng)和覆蓋能力。第三，強(qiáng)調(diào)直接連接用戶形成流量閉環(huán)的能力。

首先看生鮮。在盒馬模式最初確立時(shí)，侯毅強(qiáng)調(diào)是以“吃”為核心來(lái)構(gòu)建商品品類結(jié)構(gòu)。吃是個(gè)動(dòng)詞，是個(gè)場(chǎng)景，但生鮮是個(gè)品類。

從結(jié)果看，早期的盒馬門(mén)店確實(shí)是圍繞吃的各種場(chǎng)景做文章，無(wú)論堂食、外賣、廚房、家庭聚會(huì)，都囊括其中。但是到了2018年，這個(gè)中心似乎有所發(fā)散，盒馬的APP上線SOS服務(wù)功能，可以深夜為你送計(jì)生用品。這個(gè)時(shí)候的盒馬，似乎也開(kāi)始走向全品類，從生鮮電商+實(shí)體店，走向綜合品類。

但是在這次交流中，侯毅重新強(qiáng)調(diào)了生鮮的重要性。他說(shuō)，做生鮮這是初心，不能走得遠(yuǎn)了，就忘記初心。這句話也可以理解為，侯毅認(rèn)識(shí)到，太早的涉及全品類，并不利于盒馬打造核心競(jìng)爭(zhēng)力與強(qiáng)化用戶認(rèn)知。而在超市的三大品類類目中，也確實(shí)是生鮮最高頻、剛需同時(shí)又格局未定。

但是反過(guò)來(lái)想，為什么所有做生鮮的商家都曾經(jīng)有過(guò)擴(kuò)品類的沖動(dòng)？因?yàn)橐獢U(kuò)大用戶群的覆蓋，一個(gè)方法是擴(kuò)品類，還有一個(gè)方法是多開(kāi)店。

順著這個(gè)邏輯看2018年的舍命狂奔，也很好理解。所以第二個(gè)要點(diǎn)，盒馬一直追求做“大”。無(wú)論門(mén)店規(guī)模，還是品類豐富度，包括客群的覆蓋。

2018年初侯毅就說(shuō)過(guò)，盒馬要成為永輝之外第二個(gè)真正覆蓋全國(guó)市場(chǎng)的生鮮類超市。換句話說(shuō)，盒馬并不是只要分市場(chǎng)一杯羹，它是追求對(duì)新時(shí)代新一代人群消費(fèi)的統(tǒng)治力，這才符合阿里的風(fēng)格。

第三，直接連接客戶。重要的不僅是只能用盒馬APP支付，連支付寶直接支付都不行。還有盒馬一直在做30分鐘配送到家，表面上看，這是個(gè)物流問(wèn)題。但是，為什么阿里有餓了么而盒馬堅(jiān)持自己配送？侯毅對(duì)虎嗅表示，因?yàn)檫@是盒馬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

說(shuō)白了，侯毅做物流供應(yīng)鏈出身，太明白快遞公司那種和用戶隔了一個(gè)門(mén)檻的痛苦，他要的是通過(guò)閉環(huán)服務(wù)來(lái)占領(lǐng)用戶心智。所謂閉環(huán)，是指結(jié)束、排他。

所以，侯毅的盒馬，從一開(kāi)始就在追求一個(gè)零售業(yè)自古的兩難命題。一方面我要規(guī)模大，商品有足夠的豐富度；另一方面我還要提供諸如社區(qū)小店的服務(wù)，又快又近，而且就像必經(jīng)之路一樣你繞不開(kāi)，最終占領(lǐng)你的心智。這才是盒馬的雄心所在，也是新零售的難度所在。至于所謂的互聯(lián)網(wǎng)科技手段，筆者看來(lái)都是技術(shù)解決方案。

正因?yàn)檫@件事特別難，所以盒馬模式從一開(kāi)始，就從頂層設(shè)計(jì)入手，希望完成顛覆式的創(chuàng)新。后來(lái)流傳的說(shuō)法：“新零售不是門(mén)店加幾張桌子就可以做成。”確實(shí)是直指模仿者要害。

但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，所有的模仿者，都有一顆上進(jìn)的心。他們沒(méi)有那么財(cái)大氣粗，也不可能放棄已有的資產(chǎn)和千萬(wàn)員工，去做頂層設(shè)計(jì)，他們?cè)撛趺崔k？這個(gè)新零售，學(xué)還是不學(xué)？

所以，《第三只眼看零售》曾經(jīng)在一篇文章里指出，后來(lái)新零售的進(jìn)入者為什么多愿意談賦能？所謂賦能，其實(shí)是在不能改變整體結(jié)構(gòu)時(shí)，繞開(kāi)模式層面，而從技術(shù)工具層面去幫助零售企業(yè)革新。

三個(gè)否定之否定

其實(shí)對(duì)于零售業(yè)同仁而言，盒馬的探索與思考，更多應(yīng)視為對(duì)回歸零售業(yè)本質(zhì)的追問(wèn)，所謂以手指月，盒馬模式就是那根手指而已。換句話說(shuō)，盒馬模式對(duì)于現(xiàn)有的商超存量資產(chǎn)，更多的是一場(chǎng)思想啟蒙運(yùn)動(dòng)。對(duì)于零售業(yè)同仁，盒馬最大的參考價(jià)值不是波士頓龍蝦和懸掛鏈，而是他們反復(fù)思考、試錯(cuò)、創(chuàng)新的歷程。

這場(chǎng)思想啟蒙運(yùn)動(dòng)的核心，第一是真正理解你的用戶。互聯(lián)網(wǎng)公司做電商，天然就有會(huì)員思維，天天在琢磨如何用數(shù)字化手段洞察會(huì)員需求。而傳統(tǒng)零售業(yè)，很多還停留在渠道堆貨的階段，只見(jiàn)物無(wú)不見(jiàn)人。第二，盒馬的門(mén)店和侯毅本人，不斷在迭代反思、改進(jìn)，再迭代。這種迭代能力，就是反傳統(tǒng)的。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽f(shuō)過(guò)一句話，“做企業(yè)，應(yīng)該經(jīng)常自以為非。”這句話也可以用于盒馬，盒馬如果是個(gè)生命體，最厲害的其實(shí)是它的迭代與變種能力。這也確實(shí)和侯毅本人對(duì)創(chuàng)新的追求分不開(kāi)。

在上海馬當(dāng)路的第一家盒馬MINI ,我們看到，這里面積大約500~600平米，分為三個(gè)功能區(qū)，左手邊為生鮮區(qū)，同樣是水族館一樣的水缸陳列，但是主要經(jīng)營(yíng)的卻是河鮮而不是海鮮；蔬菜區(qū)除了大部分是包裝凈菜，還有少部分是散裝蔬菜。而在2018年初，盒馬還是堅(jiān)持做包裝凈菜，從后臺(tái)的角度，包裝凈菜更符合數(shù)字化改造的需要，前臺(tái)的變化更容易被數(shù)字系統(tǒng)感知。

散裝菜出現(xiàn)在盒馬MINI門(mén)店

但根據(jù)侯毅的說(shuō)法，散裝菜的出現(xiàn)，不是偶然，這個(gè)看似很小的變化，其實(shí)背后蘊(yùn)含很大的決策。最初的盒馬，目標(biāo)是把年輕人不逛超市的人拉回來(lái)，因此特別注重場(chǎng)景和體驗(yàn)的創(chuàng)新，波士頓龍蝦的出現(xiàn)，不僅增加了人氣，同時(shí)現(xiàn)吃現(xiàn)做海鮮也增加了客單價(jià)，2017年的盒馬，其客單價(jià)在100~150元之間。那時(shí)大家也認(rèn)為盒馬的消費(fèi)人群算中產(chǎn)消費(fèi)。

但是隨著盒馬門(mén)店越開(kāi)越多，侯毅也在思考：當(dāng)這些年輕人白天上班的時(shí)候，究竟是誰(shuí)來(lái)我的超市？做一下調(diào)研就知道，還是上了年紀(jì)的人和全職主婦，這些人對(duì)價(jià)格比較敏感，習(xí)慣了挑挑揀揀。“這個(gè)時(shí)候，線上線下是否要一致？這群人對(duì)價(jià)格敏感，毛利還要保證嗎？”侯毅自問(wèn)。

在侯毅看來(lái)，這些人群正是過(guò)去永輝超市的核心用戶人群，他觀察到，在上海外環(huán)，永輝的門(mén)店很多，但是環(huán)路以內(nèi)，盒馬鮮生的門(mén)店很多。雙方的人群分布甚至和社區(qū)樓盤(pán)價(jià)格也能找到一一對(duì)應(yīng)關(guān)系。

如前所述，既然要做“大”，侯毅不可能遺漏這類人群，于是有了盒馬菜市，在上海一家盒馬菜市筆者看到，整個(gè)風(fēng)格與盒馬鮮生非常接近，也保留了餐飲區(qū)，但是品類結(jié)構(gòu)更加貼近日常生活。同時(shí)，買菜這門(mén)生意唯近不破，這也是盒馬MINI存在的理由。

當(dāng)然，適應(yīng)不同消費(fèi)者，不僅是店型的改變。侯毅表示盒馬模式最大的挑戰(zhàn)，就是不同消費(fèi)者生鮮消費(fèi)習(xí)慣的巨大差異性。盒馬需要通過(guò)不斷的嘗試找到最適合本地消費(fèi)者的模式，核心能力還是商品力的打造。為此，打造更多的自有商品也是盒馬當(dāng)下的功課。

侯毅的另一大變化，是直接否定了海鮮現(xiàn)做是“超市+餐飲”的組成部分。

在外界看來(lái)，一直認(rèn)為超市+餐飲是盒馬的一大特色，也是同行模仿最多的。后來(lái)，很多人也把這視為新零售最大的坑。對(duì)此侯毅回應(yīng)說(shuō)，第一，很多模仿者不擅長(zhǎng)做海鮮；第二，盒馬做海鮮是為了引流而不是為了盈利，這一點(diǎn)很多商家做不到。第三，盒馬不是為了做餐飲，而是海鮮這個(gè)品類熱出的方式。他認(rèn)為，盒馬的模式是個(gè)系統(tǒng)工程，單點(diǎn)拷貝很容易失敗。

從這一點(diǎn)也可以看出，侯毅其實(shí)修正過(guò)自己的看法，在最早的盒馬門(mén)店，是有專門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)餐飲業(yè)態(tài)。

第三個(gè)值得注意的重大變化，盒馬侯毅一直不看好前置倉(cāng)，但又開(kāi)啟了這個(gè)當(dāng)下最火熱的業(yè)態(tài)，也就是盒馬小站。

對(duì)此侯毅認(rèn)為，從盈利模式上看，他不認(rèn)為前置倉(cāng)模式可以盈利，其缺點(diǎn)包括損耗大等；但是這個(gè)模式的優(yōu)點(diǎn)在于成本低復(fù)制快，“我開(kāi)一家店的錢，如果去開(kāi)前置倉(cāng)，幾乎就可以占領(lǐng)一個(gè)城市，為什么不做呢？”他反問(wèn)，所以盒馬不會(huì)放棄這個(gè)賽道。但是他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，這是個(gè)過(guò)渡性業(yè)態(tài)，他相信新零售才是終局的勝利者。

在筆者看來(lái)，盒馬做前置倉(cāng)，和永輝和沃爾瑪山姆做前置倉(cāng)衛(wèi)星倉(cāng)邏輯如出一轍。在門(mén)店的基礎(chǔ)上做前置倉(cāng)，不僅可以發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，還能與大店配合，在布局上形成相互呼應(yīng)。

盒馬模式啟發(fā)了同行，侯毅也在不斷的從傳統(tǒng)零售業(yè)同行那里獲得啟發(fā)，重新汲取營(yíng)養(yǎng)。比如說(shuō)，他甚至曾經(jīng)想過(guò)，要不要發(fā)促銷傳單？這是傳統(tǒng)零售商過(guò)去最常用的方式，走家串戶將海報(bào)放置到居民住戶門(mén)口的投報(bào)箱里，這種方式自然也是高大上的互聯(lián)網(wǎng)人士看不起的。但是侯毅覺(jué)得，針對(duì)不同地區(qū)的不同特征的消費(fèi)者，這些土方法有時(shí)還是管用的。

另一件事，侯毅甚至還考慮過(guò)開(kāi)班車的事。無(wú)須說(shuō)，這是顯然是受了大潤(rùn)發(fā)的啟發(fā)。處于被盒馬改造地位的大潤(rùn)發(fā)，其成名絕技之一就是可以遍布全城的免費(fèi)班車。在門(mén)店密集的城市區(qū)域，大潤(rùn)發(fā)的班車網(wǎng)絡(luò)就是一個(gè)免費(fèi)的“地上鐵”，有些老人就像上班一樣早上坐班車來(lái)，晚上坐班車回去，不過(guò)這個(gè)想法最終侯毅自己否定了。

可以想象，在2019年，更多的盒馬人，會(huì)被要求低下頭去重新審視那些他們認(rèn)為應(yīng)該被顛覆的對(duì)象，虛心的學(xué)習(xí)他們過(guò)去多年積累的經(jīng)驗(yàn)心法。正因此，侯毅也表示，對(duì)于新加入盒馬的人，傳統(tǒng)零售過(guò)來(lái)的人適應(yīng)要快一點(diǎn)。畢竟現(xiàn)在重心是琢磨透線下業(yè)務(wù)，這方面，侯毅表現(xiàn)出超強(qiáng)的韌性，“如果我們做得不好，我們就派一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)品類一個(gè)品類的去對(duì)（比）。”

不過(guò)，侯毅從來(lái)不會(huì)照搬，即使同樣是做平價(jià)商品，做百姓的民生生意，他也會(huì)強(qiáng)調(diào)差異化。“比如永輝生鮮是三個(gè)點(diǎn)的損耗，那我一定要做到三個(gè)點(diǎn)嗎？我可以做到五個(gè)點(diǎn)，但是我的體驗(yàn)比你好。”

同時(shí)，對(duì)線下的研究，也不意味著橋枉過(guò)正。侯毅說(shuō)：“從第一天起，我們從來(lái)沒(méi)有想過(guò)做實(shí)體零售，我們做互聯(lián)網(wǎng)做社交電商，只不過(guò)是用實(shí)體店做了，我們是這樣理解的。現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)線下做得很好，線下做好，不等于線上放棄了，我們的空間還很大。”

不談賦能，保命狂奔

如果你長(zhǎng)期關(guān)注盒馬，翻看一下過(guò)去的報(bào)道，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，2018年“賦能”還是經(jīng)常被提到的詞，但是在今天，侯毅幾乎不怎么提到這件事了。

外界關(guān)注三江購(gòu)物的改造進(jìn)程。侯毅表示，現(xiàn)在看有幾方面的難題。第一，阿里曾經(jīng)認(rèn)為，給一個(gè)線上銷售渠道，就能解決問(wèn)題。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)線上線下零售者的訴求不同，雖然商品一樣。第二，商業(yè)體系的改變很難。第三，線下客單價(jià)太低上不去。后來(lái)經(jīng)過(guò)人事調(diào)整，現(xiàn)在情況大為改觀。

這也是一個(gè)改變，說(shuō)明今天的盒馬，更關(guān)注如何在體系內(nèi)進(jìn)一步完善自己的商業(yè)模式。而且隨著盒馬成為獨(dú)立為事業(yè)群，未來(lái)盒馬理應(yīng)會(huì)走向兵團(tuán)作戰(zhàn)模式，所謂的賦能可能會(huì)轉(zhuǎn)換成另一種實(shí)現(xiàn)方式。

盒馬成立獨(dú)立事業(yè)群后，侯毅的擔(dān)子更重了。今年開(kāi)到200家盒馬門(mén)店，只是他今年的KPI之一。這對(duì)于侯毅或許不難，另一個(gè)更大的挑戰(zhàn)則是，對(duì)于業(yè)務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的他，如何在一家新零售標(biāo)桿企業(yè)打造自己的文化。

這件事一點(diǎn)也不比改造門(mén)店本身輕松。事實(shí)上，侯毅后來(lái)也意識(shí)到，零售業(yè)舊城改造之難，首先是人的觀念和思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變很難。盒馬的頂層設(shè)計(jì)從一開(kāi)始就結(jié)合了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶思維、電商的流量思維，包括大中臺(tái)小前臺(tái)等數(shù)字化思想，這些軟性的知識(shí)、觀念、也必然帶來(lái)組織文化的不同。

在盒馬，整個(gè)的管理組織趨于扁平化，由于和阿里一樣采用釘釘群工作，甚至?xí)袉T工直接在釘釘上向侯毅申訴，這也是與傳統(tǒng)層級(jí)制的管理不同。現(xiàn)在的盒馬也是采用總部——城市——門(mén)店三級(jí)管理體系。值得注意的是，盒馬沒(méi)有采用傳統(tǒng)零售業(yè)的大區(qū)制。在侯毅看來(lái)，城市這個(gè)管理顆粒度更為合適。

由于中臺(tái)的強(qiáng)大，盒馬的門(mén)店店長(zhǎng)更多的是運(yùn)維和門(mén)店人力管理。在盒馬MINI ,一家門(mén)店只要20名員工。很多人都是一崗多能，這非常像剛剛進(jìn)入中國(guó)的ALDI奧樂(lè)齊。而依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，傳統(tǒng)的每日巡視檢查也可以在線完成，員工拍照廚房、堆頭情況，并注明日期，上傳照片即可。

在門(mén)店要求直達(dá)消費(fèi)者，在公司內(nèi)部，侯毅也希望能夠直接影響一線員工。他甚至考慮未來(lái)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，撤掉城市總部，變?yōu)閮杉?jí)架構(gòu)。為了讓員工能夠理解他的理念，2019年侯毅花了很多時(shí)間精力來(lái)做培訓(xùn)，從業(yè)務(wù)角度來(lái)幫助員工理解新零售。

盒馬發(fā)展至今，侯毅的作用和地位毋庸置疑，他自我評(píng)價(jià)有極高的商業(yè)敏感度，懂業(yè)務(wù)，無(wú)論消費(fèi)、零售、物流都在行，但是重運(yùn)營(yíng)輕管理，對(duì)于2018年的盒馬，他說(shuō)從戰(zhàn)略上舍命狂奔沒(méi)有錯(cuò)，但是有做的不好的地方就改。2019年則是保命狂奔，開(kāi)店速度并不會(huì)降下來(lái)，只是組織建設(shè)要跟上去。

讓侯毅高興的是，盒馬的管理團(tuán)隊(duì)普遍年輕，很多經(jīng)理總監(jiān)不過(guò)30歲的年紀(jì)，這樣即使是十年后，也仍舊年富力強(qiáng)。“年輕是盒馬最大的財(cái)富。”侯毅說(shuō)，對(duì)于自己，他補(bǔ)充說(shuō)，“我心態(tài)很年輕。”

現(xiàn)在，如果一位互聯(lián)網(wǎng)背景的人來(lái)到盒馬，侯毅會(huì)對(duì)他說(shuō)什么話？

侯毅說(shuō)：“我覺(jué)得你可以忘記過(guò)去，盒馬生態(tài)都是很接地氣的公司。”