在2017股東大會上，巴菲特和他的老搭檔芒格的脫口秀，一如既往地成了熱點；除此以外，巴菲特6年前投資IBM造成虧損的事，也成了大家熱議的話題。

2011年秋，股神巴菲特做出了一個超乎常人預期的決定，從不投資科技行業(yè)的他，相繼購買了IBM公司超過8000萬股的股票，占IBM公司全部流通股的8.6%，成為了IBM第一大股東。但這次，巴菲特卻遭遇了滑鐵盧。過去6年，IBM公司業(yè)績下滑，股價下跌，導致巴菲特在二級市場上凈虧10億美元。好在IBM的分紅為他彌補了損失，他的分紅收益高達18億美元，雖說依舊盈利，但股神的神話似乎到此止步。

同樣的兩個世紀傳奇：一個是享有全球股神美譽的巴菲特，一個是全球科技公司翹楚的IBM，為何上演了這樣一出讓人扼腕嘆息的悲喜劇呢？有人將它歸結為IBM模式的老舊，也有人將之歸結為新銳公司的沖擊，但比這更深的原因很少有人觸及。

下面誠明智庫小編就來拋磚引玉，談談這件事的來龍去脈，以及帶給我們的啟發(fā)和教訓，可能這才是可以從IBM公司和巴菲特身上學到最有價值的東西。

看不懂科技行業(yè)，股神為何對IBM按捺不住？

首先我們要問，從不投資科技行業(yè)的巴菲特，為何在2011年按捺不住沖動，投資了體量龐大的藍籌股IBM呢？要知道，即便是和微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨這般熟悉和交情深厚，巴菲特都從來沒投過微軟。原因是他看不懂，難道當年他看懂了IBM的業(yè)務了嗎？

早在上世紀，巴菲特就領教到IBM的強大

這是個遙遠的故事，在上世紀60年代，巴菲特曾在美國一家信息技術公司，短暫工作過一段時間。當時，剛剛開發(fā)出系統(tǒng)360（人類歷史上第一套大型計算機系統(tǒng)）的IBM如日中天，這讓代理銷售其他公司產品的巴菲特，在客戶那里處處碰壁。

他甚至聽客戶講，除了IBM公司的產品，他們不會買其他公司的產品，因為購買IBM公司的產品不會被解雇！已被嚴重洗腦的客戶，成了巴菲特拓展業(yè)務的最大障礙，那時他就意識到了IBM公司的強大。

斗轉星移50年，進入21世紀后，巴菲特的故事已成為馳名全球的投資神話，與此同時，IBM也正在上演著一出讓人瞠目結舌的增長神話。

進入21世紀，IBM開啟增長神話

這個神話，起源于IBM的上任董事長SAM PALMISANO（中文名彭明盛）。彭明盛是IBM傳奇式的企業(yè)變革大師LOUIS GERSTNER（中文名郭士納）的繼任者。2002年，郭士納退休后，彭就肩負起繼續(xù)完成IBM公司轉型大業(yè)并使它走向新輝煌的重任。

這位新任董事長上任后，采取了一系列出賣硬件設備的舉措（包括把PC業(yè)務賣給聯(lián)想公司，以及將硬盤設備等硬件業(yè)務相繼出售），同時開始大舉并購軟件公司，希望轉型成為一家以軟件為導向的新解決方案提供商。

2006年5月，彭明盛出乎意料地在華爾街宣布，“將用5年時間，將IBM公司的每股盈利從當時6塊多拉升到12美元”。當時的投資界，對這份雄心壯志并不看好。因為一家體量龐大的藍籌股公司，要做到此般業(yè)績談何容易!要知道每股盈利翻番意味著股價翻番，以IBM公司這樣的體量,五年之內做到這樣的業(yè)績看起來是不可能的。

但神奇的是，此后5年，IBM每個季度都按彭明盛制定的路線在盈利，而且是連續(xù)20個季度做到了業(yè)績承諾。最終在2011年第二季度，將IBM每股盈利拉升到了13美元以上，超過了之前的承諾。

這一結果可非同反響，因為這表明走在轉型道路上的IBM公司，似乎已掌握了創(chuàng)造財富的新秘訣。

IBM提出智慧星球戰(zhàn)略，讓巴菲特終于出手了

而這時的巴菲特，重新回憶起半個世紀前他對IBM公司的那段認知。當然，投資風格一向穩(wěn)健謹慎的巴菲特，也沒有光聽IBM公司的一面之詞，他走訪了很多IBM公司的大客戶，發(fā)現(xiàn)這家公司比50年前更加強大，而且有著更寬廣的產品線和解決方案，更深厚的客戶關系，這是其他科技公司所不擁有的“護城河”。

同時，在2008年年底，彭明盛率領IBM公司提出哄動一時的“智慧星球”戰(zhàn)略，要在各個領域搶占行業(yè)制高點，成為能源、交通、醫(yī)療、城市等等各個方面智慧的物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)和分析軟件的未來引領者。

當前輝煌的業(yè)績，加上看似燦爛的未來圖景，終于使巴菲特這位老股神按捺不住。在他投資的后半場，做出了一個他可能當時也沒有看懂的決定：大舉購入IBM股票！

但不幸的是，當彭明盛卸任之后，IBM公司業(yè)績就開始一路下滑，時至2017年第一季度，又是連續(xù)20個季度，每個季度都出現(xiàn)業(yè)績萎縮，雖然依舊保持著每股盈利9塊多美元的相對高位，但是比起巴菲特的期望已經差了很多。

優(yōu)秀了一個世紀的IBM，到底發(fā)生了什么？

那么，老謀深算的巴菲特為何看走眼，而IBM公司在這段時間里又發(fā)生了什么呢？我想有三個重大的問題和變化，在當時并不被巴菲特所能捕捉，甚至不為外人所了解。

失誤1：接二連三的重大戰(zhàn)略錯誤

彭明盛時代：殺雞取卵，迎合投資者的業(yè)績戰(zhàn)略

首先，彭明盛所祭出的每股盈利EPS（EARNING PER SHARE）計劃，在當時和今天看來都是一個殺雞取卵，并且對IBM公司傷害深遠的計劃。

這一取悅投資人和華爾街的計劃，實際上是通過大幅度削減成本，透支未來業(yè)績，并且通過不斷的并購軟件公司，以及運用相關財務技巧而實現(xiàn)的。

想想看連續(xù)20個季度，每個季度完成業(yè)績承諾，如此巨大的體量，這一違反企業(yè)自然運行規(guī)律的事情，真的會那么持久和健康嗎？所以當他把這個泡泡吹到天上，并將造成的各種困難和潛在風險留給下一任時，接盤俠必須重新清理再完成下次騰飛。

羅睿蘭時代：飄在空中的“智慧星球計劃”戰(zhàn)略

2012年，IBM新任董事長GINNI ROMETTY（中文名字羅睿蘭）上任。不幸的是，她推出的兩大重要戰(zhàn)略也接連失誤，那就是第二年IBM推出的“智慧星球計劃”。

雖然全球的投資者、客戶、合作伙伴，乃至競爭對手，都贊嘆IBM公司的高瞻遠矚。因為在那個時候，能清晰提出智慧星球的戰(zhàn)略，意味著IBM公司已清晰地預見到未來智能化世界正在來臨，而且這一智能化的世界將伴隨著各個傳統(tǒng)產業(yè)擁抱信息產業(yè)而到來。

IBM希望幫助客戶不僅能完成產業(yè)向數(shù)字化的轉型，更重要的是能夠在后端的分析軟件上發(fā)力，將IBM公司在傳統(tǒng)信息產業(yè)的優(yōu)勢植入到各個傳統(tǒng)產業(yè)當中，因此才有了智慧能源、智慧交通、智慧醫(yī)療、智慧城市，智慧化所有事情的宏大愿景。

但有一件事，可能是IBM公司的戰(zhàn)略者和高管們，在發(fā)布戰(zhàn)略之初沒有想到的，那就是：推動這一切，IBM公司的戰(zhàn)略根基到底在哪里？是服務器嗎？是軟件嗎？還是他們并不擅長的工業(yè)基礎設施？

事實上，IBM公司除了智慧城市以外，在其他各個行業(yè)的智慧戰(zhàn)略，都沒有得以很好實施，因為IBM從來沒有擁有過真正的基礎設施。

如果你要做智慧能源，你不生產風電設備、不生產燃氣輪機、不生產發(fā)電設備或傳輸設備，請問這個智慧從何談起呢？沒有這些數(shù)據(jù)的基礎，你需要跟其他公司去做聯(lián)合和合作，請問那些工業(yè)巨頭們?yōu)楹我笆肿尦鲞@塊陣地，他們?yōu)楹尾蛔约鹤瞿兀?/p>

反觀GE、西門子、施耐德等等工業(yè)巨頭，在IBM公司推出智慧星球戰(zhàn)略之后，相繼推出了自己基于工業(yè)和信息產業(yè)結合的新戰(zhàn)略。而他們的基礎就扎實很多，因為他們有著承載這些信息技術的基礎設施、產品和強大的客戶基礎。

試想一下，同樣做這些業(yè)務轉型，客戶是更相信IBM，還是更相信能給他們提供基礎設施，并在此基礎上逐步完善信息和智能技術的傳統(tǒng)設備制造商呢？恐怕還是后者。

對這一問題的完全理解，是當我離開IBM公司，進入到傳統(tǒng)產業(yè)，尤其是進入GE開始創(chuàng)建GE中國創(chuàng)新中心時，才開始真正體悟。我發(fā)現(xiàn)沒有基礎設施作為承載，IBM公司的戰(zhàn)略只能飄在空中；而那些有著基礎設施的公司是長在地上的，從地里面長出來的難度，要遠遠比從空中降下來小得多。

事實上也確實如此。IBM苦心經營的智慧星球戰(zhàn)略，到最后只剩下分析軟件，而這些分析軟件又很難做行業(yè)化定制，所以收獲甚少。在喧囂五年后逐漸偃旗息鼓了。比這件事更糟糕的是，IBM同時又錯失了一個歷史上重大的發(fā)展機遇。

失誤2：錯失歷史良機——云計算

實際上，在IBM推出智慧星球戰(zhàn)略時，全球的信息技術產業(yè)，正面臨著一個關鍵轉折點——從傳統(tǒng)的分布式服務器，逐漸轉向虛擬化的云端來處理業(yè)務，提供支持。

當時，IBM擁有著無與倫比的優(yōu)勢：強大的服務器技術、領先的軟件能力、超強的系統(tǒng)集成能力。假如當時的IBM能像推出“智慧星球”那樣，去推出云計算業(yè)務并轟轟烈烈大干一番的話，不管是今天的亞馬遜或微軟，都無法與IBM公司真正抗衡。

因為行業(yè)里最重要的客戶基礎在IBM手里，他們可以很輕易地轉移成為IBM公司云計算的客戶。但是，聚焦于智慧星球戰(zhàn)略的IBM，恰恰錯失了這一重大戰(zhàn)略機遇，而給競爭對手以可乘之機。

當包括亞馬遜這樣的公司，開始為美國的政府客戶和大型企業(yè)客戶提供云計算時，IBM公司才大夢初醒。當它匆匆回過來準備收拾這個局面時，很多戰(zhàn)略性客戶及技術演進的機遇已經錯過。

IBM不得不重新盤點家底，發(fā)現(xiàn)真正具有優(yōu)勢的是認知計算平臺——“沃森”。但走到今天，沃森這樣的人工智能平臺已經不具備絕對的技術優(yōu)勢。不管是谷歌還是微軟，還有大量的初創(chuàng)公司都在涉獵人工智能這個領域。

而IBM公司將自己的未來押在“認知云”這樣一個策略，又是一個縮小版的企業(yè)戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的想象空間被壓縮了很多，根本不具備引領未來的作用。

失誤3：強業(yè)績考核，大大損害了IBM公司的核心文化

比前面兩大失誤對IBM影響更深遠的一件事，是從彭明盛時代開始進行的基于強業(yè)績考核的擰毛巾式的業(yè)績壓榨。這樣的文化，大大損害了IBM公司的專業(yè)文化、技術團隊和銷售團隊，很多情況下是疲于奔命，只是為了完成當季的業(yè)績承諾，從而能夠最終實現(xiàn)彭明盛向華爾街吹噓的業(yè)績目標。

這一過程損害了IBM公司當年專業(yè)、務實、以客戶為導向的文化，而這個文化的影響和受挫卻是非常深遠的。

這讓IBM后繼CEO羅睿蘭，從上任第一天起，就面臨著巨大的挑戰(zhàn)和難堪。

她一方面要修復原有戰(zhàn)略帶來的遺患，清理各種不必要的部門，尤其是要將在原來戰(zhàn)略下所形成的復雜組織結構，進行大規(guī)模的調整和壓縮；另一方面，要找到新的業(yè)務增長點，尤其是在云計算和人工智能的新時代如何調轉船頭，將IBM這個大船駛向新的領域。

她面臨的難度，不亞于IBM公司的傳奇董事長郭士納空降之后要力挽狂瀾的艱險和困難。但羅睿蘭作為一位內部成長起來的CEO，面臨著很多內部組織的掣肘以及復雜的組織系。在今天看來，她管理變革的能力并不算突出，做事也不果決，讓IBM一而再再而三地喪失了很多戰(zhàn)略機遇。

老謀深算的巴菲特，為何看走眼？

回到今天的話題，當年沃倫·巴菲特對IBM看走眼的原因到底是什么呢？一句話總結就是：巴菲特在用他過去老舊的思維，預測未來時代的發(fā)展，以及IBM公司未來的發(fā)展。

不幸的是，他所在的是一個歷史的轉折點上，那就是技術大潮由過去的信息技術產品時代，進入到了云計算和智能化時代。在這樣的時代，IBM公司好高騖遠的戰(zhàn)略是無法落地的。

所以巴菲特老先生對自己的最初判斷還是對的，他不懂技術所以一直沒有投資技術。包括今天他投資的蘋果公司，也不認為是投資了一家技術公司，而是投資了一家消費類電子公司。而對消費這件事情，他老人家是懂的，這也是他為什么在可口可樂、吉列刀片的投資上，能一舉成名的原因。

而且他所看到的IBM公司所擁有的強大客戶基礎，在云計算時代大潮到來時，就會煙消云散。因為不再購買服務器和分布式軟件的客戶，為什么還要跟IBM公司綁在一起呢？他們?yōu)槭裁床荒苻D移到能提供更高效、廉價和高質量服務的云服務提供商那里呢？

到今天，巴菲特和IBM公司的悲情故事并沒有最終結束。到目前為止，他只出售了IBM公司三分之一的股票，并且有可能會全部出清。而IBM公司的高管也還信心滿滿，認為IBM可以重新再建輝煌。

不管未來怎樣，但目前這一事件留給我們的教訓卻是深刻的：作為投資者，要投你懂的事情，你看得明白的事情。

像IBM這樣，一家偉大了一個世紀的公司，尚且不能脫離自己的現(xiàn)實做出太過超前的戰(zhàn)略。各種殺雞取卵式、迎合資本市場的做法，最終會讓企業(yè)和投資者都付出慘重的代價。

環(huán)顧我們四周的投資界和企業(yè)界，巴菲特和IBM公司的慘痛教訓，還會繼續(xù)上演。我們只有走出股神的神話光環(huán)，去捕捉問題的本質，才會看到“巴菲特和IBM事件”最有價值的地方。

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