在接受《財經(jīng)》雜志專訪時，劉強東講述了京東的成長故事。今天，思達派精選劉強東決勝電商的5個要點，希望各位創(chuàng)業(yè)者能夠從中得到養(yǎng)分。

1、放權(quán)：江湖氣的背后是人格魅力

2007年京東獲得第一筆融資，來自今日資本的1000萬美金，而此時現(xiàn)任京東3C事業(yè)部總裁的王笑松還在沃爾瑪工作。受當時京東人力資源的安排，他和劉強東約了在深圳面試，當劉急匆匆趕到深圳要見他時，他卻因為沒時間，放了劉的鴿子。3個月后一個出差北京的機會，王笑松和劉強東見上了面。劉強東很爽快，直接說，“笑松你行，你適合京東。”這給王留下了深刻印象，因為一般第一次面試老板都會說彼此考慮一下，而劉沒有那么多套路。

2008年元旦王笑松入職。“公司發(fā)展很快，資金一直很緊張。”王稱，那時公司采購多少商品完全要看前一天收了顧客多少錢，財務經(jīng)常是付了員工工資就沒錢付采購費。但他很少看見劉強東愁眉苦臉，對人事財務的放權(quán)反而大到?jīng)]有邊際。

有一次，王笑松拿著一張500萬的預付款單找劉強東簽字，劉抬起頭瞪著他：“我有告訴你付款權(quán)限是多少嗎？只要你簽了字，財務有錢，直接拿錢就行。”王笑松告訴《財經(jīng)》記者，他拿著付款單扭頭的那一刻，眼淚差點掉了下來，“有這樣的老板，你一定要把事兒干成。”

很長一段時間內(nèi)，劉強東管理公司頗有些江湖氣，他對公司員工的統(tǒng)一稱呼是“兄弟們”，他信任兄弟，也樂意分享，在早期京東做物流配送的員工都有期權(quán)可拿。

很多人認為，劉強東的放權(quán)是因為他簡單粗放的性格，但他又是一個很清楚自己要什么的細心人。他去找融資，不說公司先說自己，以及自己的成長史，對方就很容易被他的人格所吸引，從而接受他的公司。王笑松的印象是：“公司總?cè)卞X，但老劉總能找到錢。”

2、布局：找對方向不惜與投資人吵架

在同行眼里，京東就像一個巨大的“吞錢機器”。從2007年決定自建物流以來，京東在物流方面的投入已經(jīng)超過百億元。也是從那年開始，京東開始拓展品類，從3C到圖書到百貨，又是百億投入。而劉強東亦不愿將利潤做大，能賺100塊他肯定只賺80，“太高的利潤會迎來幾千上萬的競爭者”。同時，他又是一個財務謹慎型的企業(yè)管理者，京東賬上一直有幾百億人民幣現(xiàn)金。

下雪天，他坐在爆了倉的倉庫里細思，亞馬遜究竟把錢花在哪兒了，然后明白了一個道理：電商不是輕公司，要花大力氣建倉庫物流、拓品類。他為此與投資人吵架，甚至與他們簽下君子協(xié)議，“你要么對結(jié)果負責要么不要干預我的管理”，并設立了AB股架構(gòu)。他也一直忍受著外人對他的評價“傻大粗黑”，但如今在總結(jié)京東為何一路飛奔時，恰恰將原因歸結(jié)于此——極佳的業(yè)務布局。

劉強東考慮今天的業(yè)務發(fā)展需要什么支撐，他想要實實在在的用戶體驗，更喜歡看2-3年的事情，他在意的是消費者能不能得到滿足。

3、戰(zhàn)略：大刀闊斧向前

2013年，京東將“商城”兩個字去掉，同時成立金融公司。也正是這一年，騰訊發(fā)現(xiàn)在電商這條路上怎么也跑不過京東。2014年3月10日，騰訊發(fā)布公告，將旗下所有電商業(yè)務賣給京東，同時以2.14億美元收購京東上市前15%股份，并有權(quán)在京東IPO時認購5%的股權(quán)。

兩年來，京東戰(zhàn)略越來越聚焦，即“倒三角戰(zhàn)略”，前端是用戶體驗，后端是成本和效率。京東也漸漸明確了只做三個業(yè)務——電商、金融、技術（包含云計算），與此無關的都果斷放棄，也不容許任何人討論其他業(yè)務。

劉強東認為，無所不能的是政府，不是一個企業(yè)。過去的數(shù)年間，劉強東面臨手機、足球、娛樂、健康、房地產(chǎn)等無數(shù)機會，“如果我去投資，我也能賺到錢，但是我們的股東才是專業(yè)的投資人，我不能和他們搶。”劉強東說，“我不是一個賺快錢的人。”

2015年劉強東看好自有品牌智能家居業(yè)務，甚至開始了產(chǎn)品規(guī)劃和嘗試：“這是一個巨大的市場，我哪怕只占1%的市場份額都可以賺很多錢”，但他仔細研究發(fā)現(xiàn)，這還是短期利益，因為你沒有供應鏈和工廠，10年之后你的燈泡要跟飛利浦競爭，這怎么可能？他退了回來，決定依然用京東智能去建立開放生態(tài)，扶持合作伙伴。

現(xiàn)在，京東只有電商這一個軸心，物流、金融、海外市場、農(nóng)村市場全部因電商業(yè)務的需要，是提升成本效率的手段工具。

4、文化：容忍失敗

劉強東認為自己并不貪心，也容忍失敗，包括自己的和員工的失敗。據(jù)《創(chuàng)京東》一書記載：京東剛開始做圖書品類的物流，因為未考慮清楚，將應該可移動的板架做成固定的，報廢了一兩萬塊板架，損失幾十萬元。在上海南翔做兩層樓設計的倉庫，結(jié)果證明不是最有效率的設計，重新拆了再建，100多萬元打了水漂。

劉強東的觀點是：“如果不讓員工試錯，一味懲罰錯誤，到最后就沒人敢創(chuàng)新。”他經(jīng)常跟一群高管開完會后，就跟京東商城CEO沈皓瑜私下講，這又不知道賠多少錢，讓他們先做，這比上MBA管用。他害怕公司大了失去創(chuàng)新的活力，從2013年開始他便有意向后退一步，美國哥倫比亞上了半年的學，就連那年京東店慶日“618”都不在國內(nèi)。

他已很少發(fā)言，在每天必到的早會上都很難聽到他討論業(yè)務，而是關心員工的生活、公司的文化，比如孕婦或備孕婦可以不用到新裝修的辦公地上班，公司專門開設一個沒有甲醛污染的辦公場所。他為員工多安排了一個月的產(chǎn)假，男女都有。

這亦可稱之為管理上的收斂和放手。但他對公司卻十分了解，公司每個月有一次經(jīng)營分析會，討論上個月的經(jīng)營情況，每年有兩次戰(zhàn)略會，年中、年底各一次，每周有200多封的高管和管培生周報，他每一封都會仔細看。

劉強東討厭將時間浪費在無效的會議和PPT上，為了減少跨部門協(xié)作難的問題，他不僅設立了虛擬組織，還在京東商城下面成立了4個事業(yè)部，各事業(yè)部享有獨立的人事財務權(quán)。“過去部門招多少人都要跟人力資源部扯皮，現(xiàn)在你就是一天招3000個人，我們也不管，只要你養(yǎng)的起。”作為3C事業(yè)部的總裁，王笑松說，老劉已經(jīng)有2個多月沒跟自己聊業(yè)務、發(fā)微信了。

5、創(chuàng)新：從用戶體驗出發(fā)

10月份，劉強東從國外回來，就叫了到家業(yè)務的十幾個負責人到他的辦公室。他聲色俱厲地對著他們說：“到家業(yè)務虧了多少錢，我從不發(fā)怒，但你們不把用戶體驗放在第一位就不行。”其實就是“京東到家”APP更新版本時，忘記了提示老用戶重新登錄，造成大量老用戶無法使用。這次批評會開了1個半小時。

王志軍以前負責物流配送，他很理解劉強東，認為他在用戶體驗上執(zhí)著、有韌性是對的。今年4月，劉強東正式成立京東集團O2O子公司，王志軍被調(diào)來擔任總裁，劉強東給他的任務是：打敗京東。

相對于網(wǎng)上零售有限的增長空間，O2O連接的是整個零售市場。如果將電商分成三個模式，C2C、B2C、O2O，隨著消費的升級和中國品牌的提升，將從C2C向B2C過渡，而未來則是連接線下零售的O2O。

京東雖然踩準了B2C的節(jié)奏，但必須為O2O布局。劉強東將線下的實體零售店，都視作一個個倉庫，用戶在網(wǎng)上下單，京東可以將這些倉庫里的貨搬到用戶的家里。劉強東很興奮，他親自負責這個業(yè)務，因為他認為，商業(yè)模式的創(chuàng)新必須由老板親自推動，成型后可交給員工執(zhí)行。

2014年他發(fā)現(xiàn)最開始的做法不對。第一，O2O本質(zhì)上是零售，但與電商的運營規(guī)則還是不同，把京東到家業(yè)務放在京東商城下面是推不動的，當B2C業(yè)務如日中天時高層誰會在意賠錢的到家業(yè)務；第二，用京東原有的配送員再來配送到家業(yè)務不現(xiàn)實，“配送員騎著車一路向前，他不可能關注手機有沒有周邊超市的貨要送”，劉強東說。在很多公開場合，他都承認O2O沒做好是自己的責任。

劉強東認為，線下零售包羅萬象，每個品類和服務孑然迥異，京東做不到完全自營。在很多領域他都采用投資合作的方式，比如旅游投資途牛、外賣投資餓了么和到家美食會，自己僅做實物電商的配送到家，并向商家收取傭金。

劉強東計劃聯(lián)合優(yōu)勢超市，淘汰無效超市，在還沒有超市的地方由京東設置前置倉，以后亦無需建立實體超市。京東亦開始免費給一些超市裝ERP系統(tǒng)，以掌控庫存和品類。

劉強東在業(yè)績報告電話會上說：“京東的物流體系領先行業(yè)5年。”京東在全國范圍內(nèi)擁有7大物流中心，在46座城市已經(jīng)運營了196個大型倉庫，擁有4760個配送站和自提點，覆蓋全國范圍內(nèi)的2266個區(qū)縣（全國約3500個區(qū)縣）。他依然充滿自信，但這一龐大的物流體系如何與O2O業(yè)務掛鉤，仍是問題。