納斯達(dá)克的敲鐘現(xiàn)場，瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞發(fā)表了一份不到兩百字的《瑞幸咖啡宣言》，堪稱一份經(jīng)典的咖啡定位綱領(lǐng)。

作為“流量池理論”的關(guān)注者，最近在混沌大學(xué)學(xué)習(xí)了瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人及CMO楊飛的《楊飛流量池實(shí)戰(zhàn)營銷16講》后，回頭再看《瑞幸咖啡宣言》，發(fā)現(xiàn)楊飛已經(jīng)將瑞幸的營銷打法和盤托出。

楊飛認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)營銷要“急功近利”，“急功”就是快速建立品牌，“近利”就是快速獲取用戶。以流量池理論為基礎(chǔ)，瑞幸成功的打破了品牌“日積月累論”，用實(shí)戰(zhàn)證明了快速、出奇、集中的營銷閃電戰(zhàn)同樣可以迅速崛起一個(gè)新的品牌。

在楊飛的這“16講”中，有4講我認(rèn)為最能揭示這種營銷閃電戰(zhàn)，他們分別是：3.如何強(qiáng)化品牌符號(hào)？4.場景營銷：扣動(dòng)流量的扳機(jī)；8.存量找增量，高頻帶高頻；16.DMP和游戲化思維。

今天我們將圍繞此4講展開，復(fù)盤瑞幸的營銷閃電戰(zhàn)，揭密瑞幸一年半從0到300億市值的奧秘。看瑞幸是如何翻越星巴克這座看似不可逾越的大山，成為星巴克在中國最強(qiáng)大的競爭對(duì)手，并蒸發(fā)掉星巴克近100億美元市值的。

錯(cuò)覺、視覺和感覺

——錯(cuò)覺。

提到瑞幸的營銷，很多人都會(huì)有一種錯(cuò)覺，似乎瑞幸的廣告鋪天蓋地?zé)o處不在，這種錯(cuò)覺很容易讓人把瑞幸的成功歸結(jié)于資本助推，然而事實(shí)上并不是這樣。瑞幸的營銷事實(shí)上很精細(xì)，那種粗放式的、高漏斗式的全域投放從來不是瑞幸的風(fēng)格，私域才是瑞幸真正的營銷戰(zhàn)場。

瑞幸聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛一直試圖對(duì)外傳遞一個(gè)觀點(diǎn)，即存量是一座流量寶礦，用“存量找增量，高頻帶高頻”才是最高效的玩法，這是流量池理論的核心思想，也是瑞幸的獲客成本從2018年第一季度的103.5元下降至2019年第一季度的16.9元的原因所在。

所謂“存量找增量”，講得是尋找、運(yùn)營和裂變私域。拿瑞幸的廣告投放來說，瑞幸的投放策略是基于分眾的飽合式投放。也就是以新開門店作為區(qū)域中心，通過線下分眾廣告和線上LBS廣告，強(qiáng)鎖定辦公室和職場人群，進(jìn)行飽合式投放，在一段時(shí)間內(nèi)反復(fù)覆蓋周邊1.5公里內(nèi)的人。

這是一種精細(xì)化的流量投放策略，帶來的便是更高效的轉(zhuǎn)化。是瑞幸場景營銷的落地執(zhí)行。

瑞幸，主打白領(lǐng)職場的互聯(lián)網(wǎng)、新零售咖啡，它的門店以pickup店（寫字樓大堂店）為主；同時(shí)它的廣告投放以分眾飽和式投放+朋友圈LBS投放，確保了它能層層覆蓋它的目標(biāo)人群。

其廣告素材又以周一到周五的咖啡消費(fèi)為主要信息，才能做到在當(dāng)時(shí)當(dāng)刻的場景下激發(fā)用戶購買欲，促成用戶下單行為。

這就是流量池觀點(diǎn)中所謂“場景營銷是扣動(dòng)流量的扳機(jī)”。

所謂“高頻帶高頻”，講得是通過高頻業(yè)務(wù)（如咖啡）獲取用戶，然后再通過優(yōu)惠券、裂變活動(dòng)等增加用戶的使用頻次，與用戶高頻接觸。高頻互動(dòng)才能帶來高頻分享，從而迅速裂變拉新。在這個(gè)過程中還可以通過其它高頻產(chǎn)品和事件與用戶形成交叉互動(dòng)，比如瑞幸最近推出的高頻新品小鹿茶和“逐鹿《百萬大咖》”等活動(dòng)。

——視覺。

為了提高飽合式投放帶來的轉(zhuǎn)化，瑞幸在視覺沖擊上下了很大的功夫。為了打造強(qiáng)沖擊的符號(hào)化視覺，瑞幸做了大量的IP合作，并先后與故宮、馮唐甚至是騰訊一起合作IP。

瑞幸X故宮店

瑞幸X馮唐店

瑞幸X騰訊「1999beta」主題店

瑞幸的場景化營銷無處不在，不僅表現(xiàn)在IP主題店上，更體現(xiàn)在每一張對(duì)外公布的圖片。瑞幸有一個(gè)沒有對(duì)外說過，但是卻悄咪咪在做的企圖，那就是讓自己成為時(shí)尚和潮流背景里的符號(hào)。為此瑞幸與大偵探皮卡丘、北京馬拉松以及北京國際電影節(jié)等都展開了合作。

瑞幸X大偵探皮卡丘

瑞幸X北京馬拉松長圖文截圖

瑞幸X北京國際電影節(jié)

以“指定咖啡品牌”的身份大量跨界合作，瑞幸通過場景營銷和IP合作，不斷強(qiáng)化自己時(shí)尚與潮流的符號(hào)屬性。楊飛在一次分享時(shí)提到，現(xiàn)在大部分人每天接觸的信息量都非常大，信息高度碎片化、粉末化，“這個(gè)時(shí)候要盡量讓你的品牌能夠符號(hào)化，簡單清晰、反復(fù)洗腦，刷出存在感。”

——感覺。

視覺的存在是為了營造一種感覺，于是瑞幸找來湯唯和張震做自己的品牌代言人。為什么瑞幸選擇了逐漸小眾的湯唯和張震，而不是當(dāng)紅的流量小生？一是因?yàn)樗麄儞碛辛己玫拇蟊娍诒６且驗(yàn)樗麄冇谐肆髁恐獾臇|西，即調(diào)性與內(nèi)涵，這是瑞幸希望對(duì)外傳遞的。

瑞幸希望對(duì)外傳遞的感覺是一種品味和高度，湯唯和張震無疑很好的詮釋了瑞幸的品牌內(nèi)涵：專業(yè)、高品質(zhì)和高性價(jià)比的好咖啡。《瑞幸咖啡宣言》中提到的：“好咖啡的味道，喝久了你就會(huì)知道，即使IIAC金獎(jiǎng)豆，也無法一開始就取悅每個(gè)人”、“中國咖啡和美國咖啡比差距在哪？差在自信”。

對(duì)于瑞幸來說，感覺很重要，這一點(diǎn)也體現(xiàn)在“對(duì)標(biāo)”的打造上。在500家店不到的時(shí)候，瑞幸就讓大家感覺到這是星巴克的挑戰(zhàn)者，這種對(duì)標(biāo)的感覺越來越強(qiáng)烈，尤其是在這次《瑞幸咖啡宣言》上。借著上市的契機(jī)，“星巴克最強(qiáng)競爭者”的形象巧妙而深入的印入消費(fèi)者的腦海。

社交化、游戲化和數(shù)據(jù)化

——社交化。

一年半的時(shí)間，瑞幸的獲客成本能從103.5元下降至16.9元，社交關(guān)系鏈的激活起到了重要作用。社交化帶來的用戶裂變促使獲客成本斷崖式下降，隨著社交化的深入，瑞幸獲取免費(fèi)流量的能力正越來越強(qiáng)，游戲化在其中功不可沒。

——游戲化。

瑞幸喜歡通過游戲化的方式花式送券，要送券就一定要有一個(gè)由頭。

比如《大偵探皮卡丘》上映了，作為電影的咖啡合作伙伴，請(qǐng)你喝杯咖啡；比如去看1650敦煌大展了，作為唯一指定咖啡，請(qǐng)你喝杯咖啡。

花式送券誕生了“逐鹿《百萬大咖》”，瑞幸開啟了組隊(duì)消費(fèi)的模式，只要與人組隊(duì)每周消費(fèi)滿7件便可以瓜分500萬。

“逐鹿《百萬大咖》”這個(gè)活動(dòng)持續(xù)了十個(gè)星期，按每周500萬獎(jiǎng)金來算一共花了5000萬。試想5000萬的廣告費(fèi)用于廣告投放，只能維持2-3周的品牌曝光和覆蓋，能帶來多少拉新和復(fù)購并不好評(píng)估。

然而，把這5000萬的營銷費(fèi)用以“游戲化的思維”和新老用戶做互動(dòng)，卻可以極大提升復(fù)購率，有效養(yǎng)成用戶的消費(fèi)習(xí)慣。

5000萬拿出去做硬廣投放，只能做個(gè)簡單的品牌曝光，但是運(yùn)用增長黑客的思維，在用戶運(yùn)營、留存和提頻上卻可以產(chǎn)生巨大的價(jià)值。這是我從瑞幸“游戲化思維”中學(xué)習(xí)到的打法。

楊飛的流量池模型

——數(shù)據(jù)化。

為了更好的發(fā)揮場景營銷的價(jià)值，瑞幸通過DMP（數(shù)字管理平臺(tái)）給所有用戶都打上了標(biāo)簽，成功的實(shí)現(xiàn)了千人千券精準(zhǔn)發(fā)券。根據(jù)用戶的喜愛、訂單習(xí)慣，推送不同的優(yōu)惠券，可以提升用戶的用券率。經(jīng)常購買輕食的用戶和偶爾喝杯拿鐵的用戶，會(huì)得到不同的優(yōu)惠券，從而刺激用戶反復(fù)消費(fèi)。這就是千人千券的有效性。

花式送券看起來是送福利，是燒錢，但其實(shí)真正的價(jià)值是數(shù)據(jù)化的精準(zhǔn)營銷。以線下門店為基礎(chǔ)，通過對(duì)DMP的運(yùn)營，瑞幸成功做到了智能化派單、智能訂貨、智能品控和智能營銷。

在花式送券背后，瑞幸復(fù)購率達(dá)到54%，自提店占比達(dá)91.3%，自提率達(dá)到61%。優(yōu)異的數(shù)據(jù)表現(xiàn)背后，是高品質(zhì)、高性價(jià)比和高便利性的綜合優(yōu)勢，是營銷閃電戰(zhàn)、戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品打磨能力的協(xié)同發(fā)展。

瑞幸用新零售重新定義咖啡，在用戶體驗(yàn)、門店模式和場景營銷上全面進(jìn)化，最后終于倒逼星巴克跟進(jìn)和模仿。

流量池的營銷三重變

——讓裂變成為常態(tài)。

以流量池為理論基礎(chǔ)，營銷分為兩種：一種是以獲取增量為目的的粗放式的傳統(tǒng)全域營銷，一種是以存量為基礎(chǔ)的精細(xì)化私域運(yùn)營。隨著流量成本越來越貴，單純粗放式的傳統(tǒng)全域營銷已經(jīng)不再有效，企業(yè)主需要一種更精細(xì)化的營銷方式，存量裂變于是登上舞臺(tái)。

粗放式的全域營銷不僅貴，而且極容易作弊，從流量入口到成交出口是一個(gè)巨大的漏斗，越靠近流量的入口越是作弊的重災(zāi)區(qū)。純靠品牌轟炸比投放預(yù)算的時(shí)代已經(jīng)過去，未來的營銷品牌與效果并舉，品效合一的流量池思維可以有效的解決這一問題。

在市場競爭中，品牌是唯一的高壁壘，也是最穩(wěn)定的流量池。建立品牌即品類的用戶心智，互聯(lián)網(wǎng)營銷將事半功倍，比如提到火鍋就想起海底撈，提到堅(jiān)果就想到三只松鼠。

——讓私域重獲生機(jī)。

全域重“營銷”，私域則更偏“運(yùn)營”。營銷大部分時(shí)候是一個(gè)階段性的事情，但運(yùn)營卻是一個(gè)長期主義的活，更需要一個(gè)中心思想去長期貫徹，比如瑞幸“花式發(fā)券”就是一個(gè)強(qiáng)運(yùn)營的中心思想。

流量池理論的核心是讓私域重新煥發(fā)生機(jī)，是想盡一切辦法激活每一個(gè)已沉淀進(jìn)來的用戶，去激活每一個(gè)活躍用戶身邊的流量，這樣才能形成一個(gè)流量閉環(huán)。如果不能形成閉環(huán)，企業(yè)主將疲于拉新，并為之付上高昂的流量成本。

——讓效果可被監(jiān)測。

全域營銷你永遠(yuǎn)都不知道營銷費(fèi)用具體花在了哪里，大家只好默認(rèn)有一半的營銷費(fèi)用是注定要浪費(fèi)的。

私域運(yùn)營的優(yōu)點(diǎn)在于效果可被監(jiān)測，無論是以門店為基礎(chǔ)的飽合式投放，還是以優(yōu)惠券為基礎(chǔ)的花式投放，效果都是可以被監(jiān)測的。飽合式投放為門店帶來了多少到店用戶，發(fā)了多少券、核銷了多少券、裂變式優(yōu)惠券有多少被使用，這一切都可以清晰的展示在后臺(tái)的數(shù)據(jù)中心。

瑞幸以流量池理論為基礎(chǔ)，一手構(gòu)建品牌持續(xù)沉淀流量，一手通過技術(shù)持續(xù)進(jìn)行裂變存量，打造了獨(dú)特的“品牌+裂變”流量雙引擎，最終完成了一個(gè)可被監(jiān)測的流量閉環(huán)。

盤點(diǎn)至此，再回看瑞幸的快速崛起，瑞幸的營銷團(tuán)隊(duì)可稱為魔鬼之師，他們就像是營銷界的隆美爾，靠奇襲、突進(jìn)和技術(shù)降維出其不意的搶走星巴克的半壁江山，甚至倒逼星巴克向它學(xué)習(xí)。

不得不說，瑞幸眼下雖然還有諸多問題需要去解決，但不可否認(rèn)它徹底改變了我們的一些既定觀念，比如品牌的成長不一定要靠日積月累，螞蟻也有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)大象，從0到1或許真的有方法論可以學(xué)習(xí)。

更重要的是，瑞幸的成功向我們展示了一種營銷的可能，以少勝多可以贏，蚍蜉撼樹可以勝。相信在新商業(yè)文明的大潮之下，瑞幸式的崛起在未來不會(huì)是個(gè)案。

如果這個(gè)時(shí)候你覺得興奮了，一盆冷水正在潑來的路上。

雖然楊飛在他的《流量池實(shí)戰(zhàn)營銷16講》中給我們講了諸如“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的免費(fèi)流量”、“最低成本的獲客之道”、“輕快爆的流量爆發(fā)”和“發(fā)揮最大轉(zhuǎn)化效率”等在內(nèi)的花式營銷套路，但是請(qǐng)記住這些并不是全部。他還講了品牌、創(chuàng)意和產(chǎn)品。

你不能只看到“術(shù)”，還應(yīng)看到“道”，否則給你十個(gè)億，恐怕也做不出一個(gè)瑞幸來。請(qǐng)帶著這盆冷水，帶上一份警醒，再去看這份《流量池實(shí)戰(zhàn)營銷16講》。