本文系中國科學院研究生院教授呂本富先生于4月27日在國脈互聯舉辦的“大型企業數據資產與主數據管理研討會”上的演講，內容通過現場速記整理，未經本人審核。

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今天跟大家分享的是“數據飛輪驅動下的企業競爭策略”，跟各位談四個方面的問題：一、當前的競爭環境是什么；二、作為企業有哪些競爭戰略可以選擇；三、“互聯網+”背景下的商業模式創新；四、數據飛輪驅動的企業運營。

一、企業經營的宏觀環境

經濟新常態，因為高速增長的時期已經結束，所以我們現在做“節流戰略”、“產業轉移”還是“無為而治”？你選擇什么樣的策略，這時就需要看宏觀環境，你的行業或者企業所處的宏觀環境是什么？

（一）PEST分析（宏觀）

如果從管理學角度來分析宏觀環境，有個叫做PEST分析方法，分析你所處的政治法律環境、經濟要素、文化環境、科技進步。那么這四個要素如果畫成一個平面圖，大體就是這樣四個背景：（1）政治法律環境。國家對你的管制力度是怎么樣的？例如共享經濟，一開始有關部門是鼓勵的，現在有關部門肯定是要規范的，因為法律環境不一樣。（2）經濟環境。除了我們平時說的利率貨幣以外，現在行業周期處于上升還是下降？（3）社會文化環境，文化說起來虛，其實很實在，它是影響消費者心理的。（4）技術進步。

（二）SWOT分析（微觀）

企業在選擇發展方向時，SO方向的業務,既有你的優勢S，又是未來的發展機會O，是你應該全力發展的;WT(劣勢、挑戰）方向的業務就可能是你要刪減的,這是挑戰也是劣勢。

（三）轉型的必要性

在分析完你面臨的宏觀環境、優勢劣勢后，就要進行轉型了。互聯網、大數據、云計算都是要長期轉型的，你的企業運作要有一個升級版本，考慮是選擇收縮戰略，還是馬上進行擴張？

第一個是你的新產品、新服務、新技術能不能創造新市場？如果有這“四新”，你就可能可以選擇擴張性戰略；第二個你現在并沒有找到方向，生存還是第一位的，你可能得用生存之道，用什么樣的降低成本的方法來維系企業的可持續經營。

二、競爭戰略的選擇

宏觀環境分析完后，就可以決定你企業進攻戰略的選擇了。

（一）戰略選擇

1、對于不同的企業類型，戰略的選擇是不一樣的：（1）傳統企業的競爭戰略：低成本戰略、差異化戰略、集中化戰略；（2）網絡企業的競爭戰略：高匹配戰略（凡是需要信息的人在我這里都能找到）、原創戰略（小的網站生存很好，因為有原創性內容）、聚合化戰略（比如A站B站，就是聚合一群粉絲，有共同喜好，網站也生存很好）；（3）電商企業的競爭特征：競爭力=性能/價格*愉悅（客戶體驗的愉悅程度）/簡單。

2、對于確定完競爭戰略的企業：如果企業是做研發的，研發戰略；如果是做聚焦化戰略的，就是你的差異化一定要比你的研發戰略要發達；如果企業是低成本戰略、高匹配戰略那供應鏈反應一定比較敏捷；如果是做營銷的，那么聚焦化，營銷戰略比較發達（例如麥當勞1996年初入中國市場時，發現兒童是它潛在消費者，就利用贈送玩具的方式吸引客戶，這就是營銷戰略，聚集某群人需要策略）。接下來，人力資源、財務、IT和電子商務是橫向支撐，提供企業運營的效率。

3、傳統企業改造中的三項工程：（1）價值提升工程，依托營銷戰略。就是在你現在的產品中，我能不能發現提升化的價值。（2）效率提升工程，依托供應鏈戰略。京東保證7個小時的送貨，就是因為它的供應鏈發達，它為什么要辦庫存，就是為了供應鏈。（3）產品創新工程， 依托研發戰略。其中，信息化和電子商務作為（上面三項工程）依托的基礎。

（二）相關案例

1、竹節理論

過去西方傳來的競爭理論是“老虎理論”、“快魚吃慢魚”，其實它沒有東方的智慧。什么叫竹節理論？竹子長一段“中空”，再長一段“竹節”。竹子比樹長得快，比草耐風險。如果企業像草，那么風險一來就倒，如果像樹，則成長太慢，一個一個年輪。竹子是最好的平衡。如果企業的管理能像竹節一樣，就很健康，長得比較快，而且有一定的風險抵抗能力。

2、隱形冠軍策略

如果所在的行業不是特別有爆發性，但企業能做到行業的前幾名，這就是隱形冠軍。舉個例子，中國是全世界的鋼琴生產大國，2011年全球鋼琴的總產量大約在50萬臺左右，其中超過70%是在中國生產的；全球著名品牌貝希斯坦鋼琴去年的產量僅為4500臺左右，也就是說不到全球產量的1%，但是，因為價格昂貴，貝希斯坦鋼琴的產值卻要占到全球鋼琴產值的10%，中國的產量占世界的70%，也只占到世界鋼琴的產值的不到50%。類似貝希斯坦鋼琴這樣的企業也不擴大生產，它就抓住全球最多的高管名錄，像這樣的企業我們稱為“隱形冠軍”。

三、互聯網+商業模式創新

2015年以來，中國經濟將進入“新常態”。在“新常態”的背景下，消費者的消費行為會更加理性，營銷也將告別“爆發式”及“井噴式”增長的狀態，更考驗企業的“平常心”和“定力”，商業需要更加深入的、精致的、沉浸式的創新。

（一）九要素理論

既然講商業模式，這里告訴大家“九要素”理論。首先要明確提供物是什么？也就是價值主義。提供物是帶給哪個客戶的？客戶細分是什么？傳遞通道是什么？要有客戶關系，同時在客戶心目中要有滿意度和美譽度，所有這些都是給企業帶來價值和收入的。要完成這些價值主張，你要不要有些合作伙伴？你的合作伙伴能通過什么核心資源來做這些事情？你有什么核心資源？大數據、知識產權等都是你的核心資源，有錢不算核心資源，有什么樣的關鍵業務做人、才、物的安排？所有這一切都要花成本，所有這些要素加起來組成了商業模式的九要素理論。你可以拿這個理論來分析一下你企業的要素全不全。

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我們把商業模式九要素分成4個板塊，分別為價值主張、銷售方式、生產運營、交易方式。我們在講“互聯網+”創新的時候，就是要講互聯網+的技術怎樣改造這四個板塊。

“互聯網+”有三個階段。（1）連接化階段：怎么把你的資源客戶連接進去？連結產生了巨大網絡效應，顛覆了行業的邊界和運行規則。（怎樣把資源和客戶連接進去）。（2）數字化階段：各種數據積累在網絡空間，通過把數據變成信息，可以帶來精準預測，改變了信息不對稱的狀態。（3）智能化階段：通過挖掘數據中隱藏的規律，并賦予給人和機器，從而提升個性化和滿意度。

如果把四個板塊和三個階段加法連接，這個“互聯網+”就有12種加法。不僅僅是概念，你要知道12種加法到底加到哪里，用什么樣的方式什么樣的板塊來做。

（二）商業模式變遷

在我們談“互聯網+”下的商業模式前，先來來了解下商業模式的變遷：（1）最古老、最基本的商業模式就是“店鋪模式（Shopkeeper Model）”，商業和服務變革一直是商業模式創新的主流。（2）隨著大規模制造的興起，在上個世紀的60年代由麥當勞（McDonald’s）標準化和豐田汽車（Toyota）創造的JIT（注：準時制生產方式）引領了生產運營模式的變革。（3）到了上個世紀的90年底，隨著互聯網的興起，網絡經濟的商業模式要比制造業和零售業的商業模式更復雜：長尾、眾包、維基百科、輕公司、濕營銷、免費經濟，繽紛復雜的新理念支撐著網絡經濟的創新。（4）到了現在的“互聯網+”階段，又有了共享經濟、眾籌、O2O等新型的商業模式。

（三）互聯網+商業模式四大創新

1、銷售方式創新

互聯網+的第一個改變就是渠道和通路，這是我們的流通方式。所以除了大家之前聽過的1.0、2.0、3.0之外，商業也有1.0、2.0、3.0、4.0，流通方式也有1.0、2.0、3.0、4.0。

（1）商業1.0——行商、坐商。自古商賈并存，先有“跑市場”的商，后來為了適應買家對商品的選擇需求、隨時可買的便利需求，才出現了坐店的“賈”，它增加了儲存、展示、可比較等功能。因為客戶的主動選擇，所以對商品、店家的競爭力有了更高要求。可見“賈”比“商”高。在中國歷史上，晉商就是由“商”而“賈”，后來“坐商”成為主流，“行商”成為補充。

（2）商業2.0——百貨（等8種業態）。坐商越來越精巧化：60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）。既超市之后，出現連鎖便利店7一11便利店是因為它能更好滿足緊急便利購物需求。70年代，新的商業模式則出現Toys R US玩具商店的經營里，滿足了體驗購物；80年代是Blockbuster（百視達）租賃，Home Depot（家得寶）家居倉儲，Dell網絡直銷。

（3）商業3.0——電子商務。90年代，亞馬遜興起電子商務。互聯網在銷售、營銷、支付、品牌、物流等與消費端緊密結合領域的創新能力。消費互聯網改變了消費者與產品提供者之間的權力關系。在柔性生產時代改變生產與消費之間的“供需關系”，已有公司提出了pro-sumer（生產-消費者）和CEC（Chief Executive Consumer，首席消費官）的概念，讓消費者參與產品的設計、生產、公司的決策。互聯網把坐商和行商完美地結合在一起。所謂坐商通過電商提供的目錄可以比價、比較產品，通過物流商隨時提供服務。

2、價值主張創新

這里有三點：①藍海戰略，是突破價值主張邊界；②生產服務一體化，是價值延伸；③數據驅動產品，是價值主張個性化。

（1）消費者認可的價值主張

消費者認可的價值主張有五大類型：（1）產品：性能、質量、特色、品牌、選擇、搜尋、易于使用、安全；（2）價格：公平、透明、一致性、合理；（3）途徑：便捷、附件可以買、容易獲得、花費時間少、訂貨容易、送貨快、結算方便、退貨方便；（4）服務：訂購、快遞、退貨、結帳；（5）體驗：情感上的尊重、格調、娛樂、親和力、關系、社區感。

一般生產商只把首要價值做好，次要價值作為區分度，其他三個價值只要做到行業的平均就可以了（世界著名公司價值主張：例如麥當勞首要價值是途徑，進店5分鐘內能夠找到相關服務人員，其次價值主張是服務，在麥當勞店，點餐5分鐘內可以吃到餐品），這就是企業競爭的差異。

（2）藍海戰略

我們來看下藍海戰略，企業產品中怎樣找到企業藍海？需要看到產品結構中有哪些是需要剔除掉的，哪些是需要增加的，哪些是減少的，哪些是需要創造的。例如ofo小黃車，就是發現的藍海。

如果要做“互聯網+”，必須滿足三個條件：剛需、痛點、高頻。

想出一個主意以后，要問自己是不是剛需？是不是解決痛點？還有一些人自己想象了一個場景，這個場景在生活中很少發生。比如有人做了上門修鎖的APP，上門修鎖是不是剛需？是剛需，是不是痛點？絕對痛，但是它的頻度太低，所以他的創業就不會成功。這種情況下，你這種產品就很難替你凝聚用戶。小黃車、摩拜單車、小藍車都是剛需、痛點、高頻。

3、生產運營創新

工業1.0是機械制造時代，即通過水力和蒸汽機實現工廠機械化；工業2.0是電氣化與自動化時代，即在勞動分工基礎上采用電力驅動產品的大規模生產；工業3.0是電子信息化時代，即廣泛應用電子與信息技術，使制造過程自動化控制程度進一步大幅度提高；工業4.0是實體物理世界與虛擬網絡世界融合的時代，產品全生命周期、全制造流程數字化以及基于信息通信技術的模塊集成，將形成一種高度靈活、個性化、數字化的產品與服務新生產模式。

和工業1.0和2.0相對應的模式創新有：①勞動專業化分工；

②制造業的流水線——福特公司流水線；③50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald’s）標準化和豐田汽車（Toyota）創造的JIT（注：準時制生產方式）；④70年代的質量管理——GE公司的“六西格瑪”。和工業3.0相對應，誕生了“兩化融合”。

現有模式下，成本集約已到極致，單一設備生產潛能充分發揮，專業分工足夠精細，生產要素充分利用，但仍然不能滿足個性化的低成本需要。傳統工業發展的天花板已經顯現，新的工業發展要素尚未建立。

“互聯網+”時代既要大規模生產又要達到個性化制造。

案例：紅領西服MTM

青島紅領西服MTM （Made-to-Measure）定制模式，已經成為服裝企業適應市場變化，提升企業競爭力的有效手段。從2003年開始，紅領集團經營戰略轉向高端男正裝量身定制 MTM業務。

據了解，如今客戶購買紅領定制西服，從在紅領的網上平臺提交相關需求信息，到從紅領的生產車間“私人定制”出來只需一周時間。根據紅領集團規劃，線上下單，線下不設門店，未來在線下僅保留服裝展示廳。

紅領集團是一家以生產經營中高檔西服、褲子、襯衫、休閑服裝及服飾系列產品為主的大型民營服裝企業集團，為最大限度地滿足顧客和市場個性化、時尚化的需求，進一步實施全球化戰略和追求差異化經營的藍海戰略，經過12年的探索調試，紅領確立了以大規模高級量身定制為主線的運營模式。

4、交易模式創新

傳統交易模式是一手交錢一手交貨，有12種交易模式：

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這里講一個免費心理學知識：美國喬治·華盛頓大學的尼克·薩博（Nick Szabo）給免費起了一個恰如其分的名稱，叫做“心智交易成本”（mental transaction costs）。簡而言之，這指的是思考的收費成本。我們會犯懶，這是人之常情，如果沒有必要去動腦子思考的話，我們都不愿意動腦筋，因此我們往往會選擇那些最不需要費腦子的東西，比如“微支付”。

四、數據飛輪驅動的運營

這里包括六部分：（1）分享經濟和O2O（共享經濟）；（2）由B2C到C2B；（3）價值鏈重構；（4）降維攻擊，《三體》啟示升維思考、降維打擊，降維打擊典型案例是殺毒軟件，以前靠收軟件費用賺錢，瑞星、江民等，每年也要收好幾千萬甚至幾個億，當360出現的時候，不收錢了！怎么辦？這個維度沒有了，于是傳統的殺毒軟件開始慢慢消亡了；（5）新五力模型；（6）經營重構策略。

數據驅動下組織架構改革：（1）科層制可以徹底被淘汰；（2）數據攜帶管理職能；（3）依托“數據總線”的管理職能設計；（4）新型的組織架構正在誕生。

數據飛輪重塑商業模式：第一個飛輪是圍繞客戶的，圍繞客戶共有4個飛輪；第二個是采集產品與價值的；第三個是圍繞交易與營收；第四個是圍繞企業信息化平臺的。由此形成了四個大的飛輪，其中每個大的飛輪又形成了自己的小飛輪。這樣企業的運作就變成了真正數字化運作。

新的五力模型：第一個是信號優勢，我們叫信號力；第二個試錯優勢；結構優勢；第四個是生態優勢；第五個社會優勢，企業價值觀是不是被社會認可。

圍繞這些，構建自己的互聯網思維、跨界思維、社會化思維、平臺思維、用戶思維、簡約思維等。

有六種重構策略：（1）重構邊界；（2）發展共享經濟；（3）亞文化×微社群（找到消費者特征）；（4）精品質消費（品質經濟）；（5）時點經濟；（6）新體驗場。

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1、楊冰之：政務大數據發展需要重構信息體系