5月12日，心聲社區再次放出了任正非之前在哈佛商學院全球高管論壇上的演講，在他看來，80后、90后是有希望、有追求的一代。

　　任正非在這份演講中指出，現在的80后、90后大多是獨生子女，他/她們的生長環境更優越，他/她們的價值觀更加多元化，他/她們更強調自我、不愿遵從權威，他/她們的職業選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑。總之一句話，他/她們將更難管理。

　　“華為公司的人力資源部門也曾有過類似的擔憂。但實踐證明，80后、90后也是有追求的一代人，他/她們不甘心平庸地度過一生，他/她們的觀念和行為具有很強的可塑性，他/她們個性張揚和不盲從權威的批判精神，只要引導的好、管理的好，將更富創新性。這恰恰是華為在互聯網時代持續有效成長所需要的。”任正非說。

　　按照任正非的說法，用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。華為現實奮戰在一線的骨干都是80后、90后，特別是非洲疫情地區及中東戰亂地區，以及阿富汗、也門……，活躍的奮斗華為人中，80-90%是80后、90后。有些已成為國家代表、地區部總裁。用什么樣的價值觀就能塑造什么樣的一代青年。華為現實奮戰在一線的骨干都是80后、90后，特別是非洲疫情地區及中東戰亂地區，以及阿富汗、也門……，活躍的奮斗華為人中，80-90%是80后、90后。有些已成為國家代表、地區部總裁。

　　認為人生的最高境界是“從心所欲而不逾矩”，這不就是自由和紀律并存的最佳狀態嗎。所以，華為對干部員工的要求就是：有理想，守紀律。“力出一孔”是華為長期堅持的戰略原則，“利出一孔”是華為對高級干部和骨干員工的嚴格要求。華為靠這兩條紀律和原則走到了世界產業的前列，使我們獲得了更大的自由和發展空間，我們未來還會繼續堅守這兩條紀律和原則。

　　企業的基本矛盾是擴張與控制。我們從二十多年的實踐中體會到，擴張中的控制，首要的是要控制住資源分配的方向，其次才是財務回報。我們強調，資源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿著主航道創新，迎難而上。這就是“力出一孔”。

　　任正非還指出：“我們為什么要求高級干部和骨干員工的收入只能來自華為的工資、獎金、待遇和股票分紅、不允許有其他的利益來源呢？就是要讓高級干部和骨干員工的利益和公司的利益緊緊捆在一起，與公司結成利益和命運共同體，使干部聚焦在工作上。這樣的隊伍才有最強的戰斗力，而這種最強的戰斗力必然會轉化為公司的效益，從而使干部員工的收入超過業界較高水平。這就是“利出一孔”，這是一個良性循環。“利出一孔”還為了杜絕公司內部的腐敗。”

　　在員工的管理上，華為則是秉承從肯定大多數優秀員工開始，以激勵落后者。對此，任正非表示，實踐以結果導向來考核員工，去除學歷、素質的考核。這使得不論員工進入華為時在學歷、學位上有多大差異，都站在一個公平的起跑線上，這有利于激發員工的潛能，為客戶和為公司做出最大的貢獻。那么，這對于那些有高學歷和高學位的員工是不是不公平呢？實踐證明不是的。這背后的假設是，你有高素質，就一定能在崗位上做出更大的貢獻，從而獲得更高的回報。

　　再有，華為還在不斷擴大先進員工的人數和比例。每年獲得金牌人數占總人數5%，明日之星獎牌占20%，每年大約已有4萬-5萬員工獲獎。華為的方針是，使先進員工成為多數，而不是少數，這樣就形成一個強大的“場”，也就是一種氛圍，從而激勵那些暫時落后的員工加倍努力，進入先進行列。

　　當然了，華為對先進員工也不是只發個金牌就到此為止了，而是逐步試行將在艱苦地區工作過并獲得金牌獎勵的員工，與健康保障和福利待遇結合起來，建立起一個榮譽累積制度。這有利于調動廣大員工到一線和艱苦地區工作、爭當先進、保持先進的積極性。

　　任正非認為，對于普通員工，只要完成上級下達的任務和本職工作的目標，只要他們個人的貢獻大于成本，公司不干預其工作之外的生活，樂見他們快樂地度過平凡的一生。如果不甘平凡，那些想擔負重任的管理者和有志于擔負重任的骨干員工，公司要求他們要有使命感和責任感，要像先哲孟子所言：“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為……。”機會偏愛有準備的人。有志者事竟成。

　　在談論接班人問題，任正非并沒有直接給出標準，而是說出了華為的理念：奮斗的目標是為客戶創造價值。不能為客戶創造價值的流程是多余流程；不能為客戶創造價值的組織是多余組織；不能為客戶創造價值的人是多余的人；不能為客戶創造價值的動作是多余的動作。從而使管理簡單化、考核簡單化，組織精干、執行力強，效益高。

　　另外，人性化的驅動工具。主、客觀兩部發動機，主觀為自己而奮斗，客觀為客戶、為國家、為社會。通過利他來利己，引導華為的管理者開拓自己的視野、敞開廣闊的胸懷。通過利他，管理自己人生的更高目標。通過利他，使自己的人生，使自己的家庭更快樂，更幸福。

　　任正非直言，華為對高層領導的選拔，要看其是否有基層和一線工作經驗，是否在一線和艱苦地區工作過并有過良好的表現，是否有在業務單位獨當一面的任職經歷并取得過優秀業績。這就是中國古代先哲韓非子所說的“猛將必發于卒武，宰相必起于州部”的原則，之字形成長原則，只要他么們堅持這樣的高層領導選拔原則，就會有大量德才兼備的、勝任的、孚重望的接班人產生，華為的事業就后繼有人。

　　除了談論管理外，任正非還談了華為遇到的困難，公司正處不知未來信息社會是什么結構、前進的方向困惑的時期。任正非表示，近年來，華為每年投入上千億（人民幣），（500億研發，500-600億市場、服務費用），持續28年攻擊同一城墻口，密集投資，（范弗里特彈藥量）。終于在大數據傳送上，走到世界前列的隊伍中來了。應用壓強原則，針尖般的突破。

　　任正非坦言，二十多年來抵制誘惑是企業最大的困難。華為這么大的隊伍及力量，隨便攻擊一個目標，容易獲得成功。從而容易誘使年青的主管急功近利，分散攻擊的目標。公司內部一直在為聚焦到主航道上來矛盾重重。

　　怎么使華為的高級干部主動抵制偏離主航道的利益誘惑呢？就是要樹立公司的遠大目標，樹立成為世界產業領導者的宏偉目標，以實現公司遠大目標作為高級干部的個人目標，而不把個人的名譽、出人頭地，以及個人的權力和利益看得很重。聚焦主航道，就是聚焦大方向，聚焦公司的遠大目標。所以華為堅持在大機會時代，拒絕機會主義的方針。堅持戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上的方針。

　　至于成功，也許會成為負資產。任正非認為，過去的成功不意味著未來的成功，過去的成功經驗是華為的寶貴財富，但是經驗如果不能上升為理論，不能抓住成功經驗的本質，就有可能使他們陷入固步自封的窘境。無數實踐證明，在高技術產業，成功是失敗之母。沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。