前段時間，一個叫“首席娛樂官”的自媒體，因合伙人之間的矛盾而成為大家關注的焦點。我并不意外，因為在今年五、六月時，我就跟她們兩個合伙人聊過這次爭議的核心：利益、權欲、妥協等。

　　這種轟轟烈烈的合伙人爭斗，并不僅僅發生在某一行業。在萬眾創業的大背景下，幾乎每天都有數家新公司誕生。根據國家工商總局的數據，到今年5月底，每天平均有1.06萬家新公司注冊。夸張地說，幾乎每分鐘就誕生7家創業公司。

　　這么多新公司誕生，不可避免地，每時每刻都發生著合伙人之間的撕逼大戰。而在體育行業，這種現象更為嚴重。據我粗略估計，從今年6月份到11月初，我身邊的體育創業公司發生合伙人斗爭的有26起，涉及的方向有：體育視頻類、場館O2O、體育媒體、經紀業務等。

　　他們撕逼導致的結果也有幾類：公司倒閉、投資人清算資產、分道揚鑣、另立門戶、在新媒體上掐架等。每每，我都希望進行調解，但效果幾乎沒有，因為對于這些創業者來說，他們都太想證明自己了，包括失去理性的脾氣。

　　現在，我逐一分析各個體育創業項目合伙人撕逼的案例。

　　案例一：分不清楚“老大”，都想當CEO

　　這是一家體育視頻類的創業項目，在初期，他們兩個人一起做起來，股權相差不多，但隨著公司的發展，逐漸有了業務與影響力，也拿到天使融資。問題隨之就出現了，他們倆都想當CEO，而且均不認可對方能當CEO。我參與調和，建議是，他們倆都不適合當CEO，該找一個第三人來當CEO。

　　這有點另辟奇徑，也是沒有辦法的辦法。實際上，對創業公司來說，CEO就是“大哥”，大哥意味著沒日沒夜的辛苦與付出，大哥永遠把公司的利益看得高于一切。但對大部分創業者來說，只看到CEO表面的權欲與所謂的光鮮，而沒有看到實實在在的付出。

　　也就是說，創業者本身的出發點就有問題，這樣的創業者看到的只是利益，而不是創業無比艱險的旅程——因利益而來，因利益而散！

　　案例二：股權之爭，過早埋下隱患　　

　　很多創業者可能沒有意識到，對于一家公司來說，如果能成功的話，即使5%（甚至是2%）的股份都是一個天文數字，但如果不能成功即使50%（甚至100%）的股份也等于沒有一樣。所以，在初期，很多公司在設置股權的時候，過于隨意，比如，合伙人之間股份比較接近——還有體育創業公司，在早期隨意送出股份。

　　我遇到一個撕逼的合伙人案例，就是一個30%，一個31%，另外32%，剩下7%留給員工。這樣的股權結構可以理解，在早期，大家都來自體育行業，每個人都有一定的體育資源。但隱患就此埋下，因為在重大事情發生的時候，這三個人中任何一個人說話都不能算數，其中兩個人的股權加起來就會大于其他任何一個——這就是說，沒有人能拍板做決定，也沒有人承擔責任。

　　創業公司，尤其是體育創業公司，在早期時所有決定都可能是錯誤的，所有決定都可能是正確的，沒有固定的正確與否，就是創始人帶領創始團隊不斷試錯，然后及時改正，包括敢于承認自己的犯錯。所以，體育創業公司的股權，必須一個人擁有絕對控制權。

　　案例三：投資人撤資，合伙人撕逼

　　這是最近遇到的幾個案例，創業沒幾個月的體育公司，因為投資人的清算撤資而散伙。他們的情況大多是，在早期獲得融資時，基本拿的是個人投資或者不太正規的投資機構的融資，那么，在合伙人之間出現矛盾后，投資人基本都不淡定了，清算撤資是最好最快的辦法。

　　“唉，可惜了這幫兄弟，產品馬上出來，但投資人清算撤資了，”這個月初，一位創業者對我說。

　　體育行業比較特殊，很多創業項目比起互聯網等行業更偏早期，所以在拿投資時，很多都是自己的朋友或者體育圈的個人投資。個人投資跟機構不同的是，當發生一些變故時，這些個人投資者對錢更敏感，畢竟這些真金白銀是他們一分一分掙回來的（或者忽悠來的），當看到自己投資不靠譜時，就立刻痛下殺手。

　　我遇到過一個更奇葩的投資人，他投了一個體育APP，天使給了150萬元，占股15%，但他的錢是每個月結一次。也就是說，這150萬要一年多才能到位，而且創業者每個月這些錢怎么花，必須得給他匯報。

　　大家都清楚，在天使階段，創業者需要不斷試錯與嘗試，這樣的投資與創業流程，注定不會有好結局。

　　以上是體育創業者合伙人撕逼的三種案例，幾乎概括了目前合伙人矛盾的主要方式。所以，各位體育創業者必須重視起來，如果打算創業，或者正在進行創業，得注意這樣一個數據，創業公司的失敗，超過65%都是因為內部管理的問題。

　　這是《創始人的困境》作者諾姆·沃瑟曼的研究成果，而內部管理大部分是因合伙人的問題——縱觀當下的體育創業公司，這個數據會超過65%，甚至超過70%。

　　基于此，對于創業合伙人撕逼，以及總結我所接觸的26起體育創業者撕逼案例，我有7條建議如下：

一、CEO不是特權，而是擔當

　　體育行業比較特殊，很多人靠資源聚攏起來進行創業，但不論是誰擔任CEO以及合伙人，這都不是特權，而是付出。就任怎樣的職位，就意味著怎樣的擔當與使命。

　　比如，吃飯時，CEO與合伙人永遠是埋單者；他享受了暫時無法兌現的股份與特權，但也必須享受別人無法理解的壓力與痛苦；甚至在公司遇到危機時，他要敢于賣掉自己的房子，開掉自己一手招來的員工等。

二、并不是每個人都適合當“老大”

　　中國萬眾創業的年代給很多人造成一種假象，就是創業成本太低了。所以，沒有人甘愿輔佐另外一個人成功。這就造成很多合伙人理念不同或相互不爽就撕逼，然后自己出來單干。

　　實際上，不管是阿里巴巴董事局主席馬云的18羅漢，還是劉邦打下建立的漢室天下，他們都有一幫甘愿輔佐他們的人。

　　這就是說，一家公司的成功，沒有那么簡單，需要天時地利人和以及一個稱職的“大哥”。對創業公司來說，如果能有一個稱職的“大哥”，幾乎就成功了一大半。那么，對體育公司的合伙人來說，如果你的公司CEO是一位稱職的“大哥”，那就死心塌地地輔佐，因為你真的不一定適合做“老大”——創業并不好玩，不到萬不得已千萬別走這條路。

三、情緒發作時間要錯開

　　對于一個好的體育創業公司來說，擁有好的合伙人甚至比拿到融資還開心。好的合伙人會有很多表現，最直接的，就是情緒發作時間會錯開。

　　比如說，當CEO擁有壓力和情緒而發作罵人時，合伙人總是保持冷靜，并從其他角度提出一些建議與方法——在你大罵員工時，合伙人總能去私下安撫他們。

　　總之，合伙人之間的情緒發作時間是錯開的，這樣可以保持創業公司的理性運轉。

　　我看了大多合伙人之間撕逼的現象，多是因為利益。實際上，不管是小到麻雀一樣的創業公司，還是阿里巴巴那樣的巨無霸，公司必須得有使命感。說矯情點就是得有夢想與情懷，你做這件事不僅僅是為了商業利益。

　　那么，你聚攏的一幫員工也不僅僅是為了利益而來，他們帶著使命感參與到創業之中，這樣公司的發展與前景就會變得與眾不同。

　　“我們這些合伙人一開始合作的基礎不是錢，而是大家共同的理想、信念和追求，”馮侖在《野蠻生長》一書中這樣寫道。

　　但現在很多體育創業公司，在創業初期，就想著騙點政府資源、騙投資人錢、騙員工情懷……這樣的公司合伙人不撕逼才奇怪呢。

　　創業公司必須奔跑，創始人、合伙人與員工都得像狼一樣拼命奔跑，但創始人與合伙人必須當“頭狼”，他們個個充滿雄心壯志。任何一家成功或能夠持續發展的創業公司，合伙人必須是“第五級經理人”。

　　這個理念是吉姆·柯林斯提出的，他在《從優秀到卓越》一書中寫道，在所有卓越的公司里，都擁有大量的“第五級經理人”。他把公司經理人分為5個層級，最高的是第五級。第五級經理人的特色是——在任何時候，他都會把公司利益放在第一位，而不是個人利益。

　　第五級經理人擁有強大的內心驅動力，永不放棄的決心以及“公仆式”的仁慈。

六、合伙人得有一起吃苦的準備

　　對于任何一家體育創業公司來說，創業意味著艱難險阻，是外人無法體會的痛苦，當然也有短暫的快樂。所以，合伙人之間最好擁有一起同甘共苦的經歷，或者擁有類似的家庭與成長閱歷。

　　最近我接觸一些創業項目，合伙人基本是先有一個想法，然后開始去融資。其中，有一個項目是他們幾個合伙人先在QQ群里認識，然后攢了一個項目。坦白說，這個項目還不錯，拿到融資是沒有問題的，但他們合伙人之間并沒有過多接觸，創業一定會經歷幾個門檻——合伙人之間的矛盾就是最大的門檻。

七、關鍵時合伙人愿意“犧牲”自己

　　最早，公司成立時就那么幾個人，這幾個合伙人也各司其職，看上去都還不錯。但隨著公司的發展，合伙人會出現跟不上團隊發展速度的情況，這不是人的問題，而是學習、格局等方面都達不到。

　　這時候，公司就應該由“我的”變成“我們的”，由“我的人”變成“我們的人”，合伙人還是持股，但在合適階段不能因為自己持股就占據管理層職位——所以，這時候個別合伙人就得讓位，犧牲掉自己的管理權力。

　　不過，往往很多合伙人并不能理解這個做法，因為公司最初幾個人一起打拼過來，憑什么公司發展好了就“過河拆橋”？

　　矛盾與撕逼就此展開。其實，股份仍然在，合伙人就得適時犧牲掉自己的權益，而成就公司——招聘更適合的管理層來管理公司。

　　以上7點是我對體育創業者合伙人的一些理解，如果這些對你沒有任何幫助，那么恭喜你，你及你的合伙人已經進入新階段。

　　我借用巴勃羅·畢加索的話送給你：“你的工作才是你生命的終極魅力所在！”