4月17日，畢馬威、阿里研究院聯合舉辦的“智能經濟主題報告發布會”在北京召開，以智能經濟為主題發布了四份報告，其中一份報告《百年躍變：浮現中的智能化組織》重點討論了“智能+組織變革”的未來發展趨勢。報告通過對釘釘構建的數字化組織的透視，定義了未來組織發展的1.0-4.0的四個階段，進行未來智能化組織特征及發展階段的闡釋。報告提出了在全球化、跨界化、生態化的趨勢下，未來組織轉型的賦能之路的途徑和手段。

釘釘副總裁楊猛現場講述釘釘數字化組織變革之路

報告中數據顯示，2018年釘釘在移動辦公領域中，活躍用戶數排名第一，超過第二至第十名活躍用戶數總和，釘釘上的企業組織數已達700萬。其中，小微企業從2017年到2018年間增速超過了80%。“釘釘以開放的姿態聯合第三方開發者和廠商，構建智能辦公硬件、企業服務和辦公應用的組合，最終創造移動辦公新生態并覆蓋各行各業。”站在助力企業數字化轉型的視角，釘釘已探尋出一條使個人、企業、產業、社會都可從中受益的獨特道路。

釘釘CEO陳航（花名：無招）在第五屆世界互聯網大會上演講時曾表示，數字經濟已是經濟增長的新引擎，必將進一步全面滲透社會經濟生活各個方面。盡管大家對數字經濟的理解和定義不一樣，但數字經濟是大勢所趨，5年后數字化將在企業中全面普及，不會再有數字經濟和傳統經濟之分。一個月后的釘釘2018秋冬發布會上，釘釘公布了基于“人、財、物、事”的全鏈路數字化解決方案，宣布要做數字經濟時代的企業操作系統。

1.歷史的天空

報告中提出了一個命題，“后德魯克時代，在人的影響力越發重要的互聯網模式影響下，新的組織模式會強調哪些新特點？”這個命題的答案或許可以通過回顧阿里的發展歷程來解答。阿里之所以能夠獲得今天這樣矚目的成就，其中很大一部分原因可以歸結于組織的力量，在阿里組織的培養下，涌現出了一批又一批能人，保證了阿里在急速擴張時的人才補位，價值觀的統一和延續。

所以回顧阿里的歷史經常可以看到，每隔一段時期就會有一些能人冒出來，這種情況在其它公司可以說是很少見的。他們從0到1開創了一個事業，這個事業最終可能會影響阿里很多年，比如在湖畔花園鼓搗出釘釘的陳航。2014年5月26日，陳航帶著6個人低調進駐湖畔花園，意外引發了一場數字化時代的管理革命。

2.操作系統和基礎設施

無論是電商、金融支付、云計算、廣告營銷還是移動辦公，阿里都是平臺和基建的打法，這些最終構成了阿里的商業操作系統。基于阿里商業操作系統，阿里對外公布了跨越阿里多生態、幫助企業實現數字化轉型的A100計劃，包括品牌、商品、銷售、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流供應鏈、組織、信息管理系統等企業運營中的11大商業要求，將通過阿里巴巴商業操作系統實現首先能夠在線化、進而全面數字化。

要實現“首先能夠在線化、進而全面數字化”，阿里商業操作系統需要一個抓手，釘釘作為阿里商業操作系統五大基礎設施之一，承擔起了這個抓手的責任。周天財經在《為什么釘釘能成阿里商業操作系統的基礎設施？》中寫到：“釘釘這根支柱，是五根支柱中最處于中樞角色的那一根，因為，在一家企業從誕生之日起，可以沒有金融資源、物流資源，但一定會有人力資源。”

作為數字時代的企業操作系統，釘釘承擔起幫助企業跨入數字經濟時代門檻的責任，以“人、財、物、事”為入口的釘釘，推動企業11大商業要素的在線化、數字化，最終完成與菜鳥+蜂鳥、阿里媽媽、螞蟻金服和阿里云這四大基礎設施的融合。數字經濟時代，釘釘之于企業的價值，正如當年企業組織建設之于阿里的價值，是企業規模化發展的基礎。畢馬威亞太區及中國主席陶匡淳在報告致辭中提到，“技術正迅速推進企業轉型”。

在釘釘推動11大商業要素在線化、數字化的基礎上，報告以客戶體驗、在線交互、群體創造、接口透明、智能驅動和網絡協同六大維度透視釘釘，將智能組織劃分為1.0-4.0四個階段。釘釘幫助企業跨入數字經濟時代門檻的時候，企業也就進入了智能組織1.0階段，主要表現在，企業組織基本上實現了在線化，可以較好的利用數字化手段實現商業關系的多向交互，并初步實現客戶個性化體驗需求和及時響應。

這里有一個問題需要思考一下，到底什么是數字化的企業組織？釘釘CEO陳航認為，“很多人將 IT時代流程工作的管理模式，當作評判企業組織數字化的標準。按照這種標準，中國許多企業組織早已完成了‘數字化’轉型。但現實情況是，很多所謂的‘數字化’企業組織根本跟不上數字經濟的時代步伐。”PC時代通過ERP、財務、HR等軟件管理工作流程，各系統之間相互割裂、數據不通，“在線交互”程度低，不能稱之為數字化管理。

3.成為智能化組織

2015年12月7日，阿里巴巴集團CEO張勇在內部信中提出了“中臺戰略”，構建“大中臺，小前臺”的平臺化組織。所謂大中臺，即是將一些能夠為業務線提供基礎技術、數據等支持的部門整合成為“大中臺”，統一為前線提供支持和幫助。你可以簡單的把大中臺理解為鋼鐵俠那套戰衣里的AI，在需要的時候可以以最快捷的效率調動資源支援小前臺。從創業時期的企業組織建設到DT時代的中臺戰略，阿里自身先完成了智能化組織的進化。

數字化工作方式帶來的是生產力的爆發式增長。以天貓雙十一為例，從2009年的5200萬到2018年2135億，年復合增長率超過200%，原本應該壓力最大的客服部門卻變得越來越游刃有余。帶來這一改變的原因在于，幾乎所有的溝通和協作都是在釘釘上完成的，釘釘成為了“雙十一的線上作戰指揮部”。作為阿里巴巴數萬員工日常工作的平臺，釘釘成功的實現了包括組織、溝通、協同、業務、生態在內的五個在線。

設計公司洛可可創立十年后需要對組織形態作出調整，為了同時滿足一站式服務客戶需求和提升管理效率兩類需求，洛可可按照“前臺-中臺-后臺”的方式改造了自己的組織結構，并與釘釘合作搭建了專屬生態在線溝通協同設計創新平臺——洛釘釘，原來3個月的平均交付周期縮在短到30天，通過“五個在線”實現了實時數字化多方協同、在線交互、接口透明、群體創造等要求，成為智能組織2.0的一個范本。

以“人、財、物、事”為入口的釘釘正在一步步夯實自己企業操作系統的地位，成為700萬企業組織的大中臺，幫助越來越多的企業從傳統工作方式全面轉型為數字化的工作方式。工作方式改變的同時，更重要的是思維方式的改變。報告在回答后德魯克時代新組織的新特點時引用了泰勒的話，“科學管理包含著一次全面的心理革命”。在這種組織下“以人為中心的特點越發顯現，組織的目標和使命向個體的需求傾斜”。

在阿里天貓雙十一和洛可可這兩個案例中，我們都可以看到生產力的爆發式增長，這種增長是由科技進步所帶來的。企業的內外關系伴隨著科技的進步發生著持續演進與優化。在報告的結束語中提到，“未來企業組織形態和特征的選擇，也將圍繞如何更高效、更敏捷的解決生產力和生產關系問題而展開”。在這一持續演進與優化的過程中，釘釘承擔起了從企業操作系統底層改造企業的責任，以此為入口，幫助企業全面對接阿里商業操作系統。