分享丨趙冬存

整理丨@panly、@正直

趙冬存

阿里P7，負責過阿里云培訓工作。阿里云的HRG，阿里云云OS團隊的政委，云OS分公司政委。

阿里工號：059444。

本文共約2500字，閱讀時長約5分鐘。

創業團隊如何做績效考核？趙冬存老師給我們從：

• 績效考核能做到的

• 績效考核能力范圍外的

• 績效考核的分工

• 做績效考核的時機

• 績效考核的常見方式

• KPI相關

• OKR的一些情形

等方面來做了一次分享。

1?績效考核能做到的

首先，績效考核工作，是指對員工已經完成的工作進行衡量和評價。

可以做到的有：

1. 事后來確認通過員工的行為所拿到的成果是什么。

2. 拿到計劃執行的結果是什么。

3. 衡量和評價已經取得的成果。

4. 在這些基礎上也許也能評價能力。

5. 或許能確認在過程中員工需要提升和改進的地方。

并且依據結果，做到績效在晉升、獎金或者淘汰上的應用。

2?績效考核能力范圍外的

我們也一定要明確績效考核所做不到的是什么。

1. 事前確認工作成果是什么。

2. 明確實現績效目標的計劃是什么。

3. 迅速評價員工個人能力。

當對于馬上要晉升和調整的管理崗位，需要立即提出績效結果的時候。不能迅速在當下完成，需要通過一段時間的數據采集來完成。

4. 通過績效考核來提升員工能力。

能通過績效考核知道員工需要提升的地方在哪里，但是無法借此來提升員工的能力。

5. 讓不滿意的員工自動離開。

3?績效考核的分工

如果我是業務團隊的leader，我是非常希望愿意我自己來帶領我的團隊，并且我自己來設定我團隊的工作目標，以及我自己來評價員工的工作成果并進行輔導。所以我會希望HR部門能夠提供給我各種各樣的數據的支持。

當然公司還會有其他的支持、管理部門，比如說財務部門、規劃部門、投資部門、運營部門等等。這些部門往往會對績效數據進行支持、分析和追蹤。那我一定不希望這些支持部門來告訴我，應該在那些地方花錢，成本怎么控制，員工誰應該晉升。

所以這里就涉及到，這些部門之間關于績效考核方面需要有一個明確的邊界線。也需要明確在業務部門、HR部門、管理部門之間需要存在分工。

在分工的同時，也需要了解分工的邊界和修正的可能性。

業務部門：

指標設定和目標設定、日常管理、績效輔導、階段性修正、對員工工作成果進行評價、績效結果分析與評定、績效反饋

HR部門：

數據指標庫管理、階段性數據追蹤、輔導和修正、對績效評價結果進行統計

公司管理部門：

數據指標設計和確定目標值、階段性數據追蹤、輔導和修正、獎懲應用

4?做績效考核的時機

明確了在我們的團隊中，績效考核的能力范圍和分工之后，我們需要考慮的是：

到底什么時候來做績效考核？

一般結合以下三點來考慮：

1. 團隊的規模。

當規模有點大，沒有辦法通過創始人、管理團隊來把握得住的時候。

2. 實際的工作和業務情況。

尤其是業務的復雜程度。公司業務對管理開始有一定要求，工作中出現了比較多的表格和控制文件的時候。

3. 公司對管理規范的要求。

這方面的要求是不是上升到了一定程度。或者公司準備開始進行規章制度等管理建設的時候。

比如：有的朋友會說，自己公司存在著很根本的問題就是沒有去做績效考核。但是其實還是要從公司的基本情況出發，每家公司的情況是不同的。更多的時候，我們首先要考慮的是：公司的核心業務、問題是什么？

任何時候是存在主要矛盾和次要矛盾的。尤其對于創業公司來說，是寸時寸金的。公司的效率，拿到業務結果的緊迫性更大。

在那種情況下，很多的創業團隊是靠自我驅動和自我激勵為主的。這時候如果說你的團隊規模沒有那么大、工作和業務情況也不復雜、公司對管理方面的要求也不硬性，去做績效考核，那恰恰是對創業團隊時間、效率的一種損失。

創業團隊并不需要一開始就花費精力，去做一個完善的績效考核系統。

我們一定要去思考：什么時候做績效考核？為什么要做績效考核？績效考核出來后如何去應用？

5?績效考核的常見方式

明確了什么時候來做績效考核之后，我們再來看看一些常見的績效考核方式。這些績效考核方式也各有其所適應的場景，并不會有一種方式是適合所有的情形的。

考核方式：

（及適合的情形）

上級對下級

直線管理（類似軍隊，不存在跨部門的交流溝通）

360度考核

針對于管理崗位（綜合能力方面）

KPI

適合可以量化的情形（注意細分的程度）

MBO

(目標管理)

事業部或獨立分公司（非常明確的可量化、需要獨立負責人有比較大的自由度）

BSC

(平衡積分卡)

包括短期目標和長期目標，在短期和長期中要平衡

OKR

無定性、定量指標，達成目標過程的努力情況來衡量

6?KPI相關

1. KPI的分解邏輯：自上而下。

從公司的商業模式，最好是利潤公式開始向下分解。

2. 并不是分解之后，指標庫中所有指標都會用得上。但是在建立指標庫的時候，盡量完善一點。而且，指標庫并不是一成不變的。

3. 創業公司是不是一定要做KPI。

例如：小米公司是沒有做KPI的。反而通過授權和信任，給員工自由度，讓員工用自我驅動、責任感等方式來達到目標。

7?OKR的一些情形

1. 設置KPI比較困難（員工找到目標并且高度投入的來實現，員工的投入程度很難去衡量的情況下），OKR則能引發思考。

2. 與KPI的自上而下分解邏輯比起來，自下而上相對容易。

3. 團隊成員有共同語言，并高度自律，團隊成員自我控制投入程度，投入過程中團隊成員深入思考深度投入，團隊控制投入的產出結果，其他方式都很難控制產出結果。

4. OKR的結果是不與個人利益掛鉤的。

5. 強調過程和結果之間的互動。

6. 作為績效考核的參考，不能當成績效考核。

7. KPI解決不了的問題，OKR也不一定能夠解決。

Question：

創業公司，271打不下去，員工一走走一片，怎么辦？

趙冬存：

其實依然不是績效哦啊考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題。

第一層問題，你為什么要做績效考核？是否需要？

第二層問題，員工走，是跟績效考核有關的嗎？也許更多的是管理問題而不是績效考核問題。

所以271打不下去，需要拆解成兩塊。

第一塊是你要判斷一下你是否需要做績效考核，是否適合做271：在應用績效考核結果的時候，是否需要271，還是361，還是28，還是其他的任何方式。

第二塊是271打不下去的原因。

如果現在的情況是一定要做績效考核，而且一定要做271分布的情況，你的管理人員或員工，他們是什么樣的態度，以及是什么樣的情況導致271打不下去。

是因為工作量的問題？工作目標的問題？還是工作內容的問題？問題到底出在哪？他所提出來的問題，有沒有其他解決的方案？如果能解決，271是不是還是打不下去？所以要考慮的是為什么打不下去。

再回到第二層問題，員工走，真的跟績效考核有關嗎？還是其他的原因？建議使用六個盒子來診斷一下自己的體制。

您也可以關注我們的官方微信公眾號（ID：ctoutiao），給您更多好看的內容。