本文首發于微信公號：險峰長青（xianfengchangqing）

“瑞思博是一家專注于縣市醫院薄弱科室建設、向全國縣市醫院提供一站式專科整體解決方案的專科醫聯體，核心團隊由醫療行業權威專家、醫院運營院長、500強醫療企業資深高管組成。”

萌發創業念頭的時候，一度在跨國企業發展得如魚得水的朱皋明，遭遇到了職業的“天花板”。

那是在2013年，朱皋明所在的跨國企業一年營業額45億，當時公司的戰略規劃是5年內營業額增至120億。朱皋明明白，企業業務的增長方式主要有兩種：一種是有機增長，一種是通過并購方式實現非有機增長。當公司已經成為行業領導者并以快于行業平均增速的速度前進時，企業就只能通過第二種方式提升營業額。十幾年的工作經驗，他早已諳熟于一家公司從1到100的發展過程。讀了很多遍彼得·蒂爾《從0到1：開啟商業與未來的秘密》這本書，他萌發了從0到1，自己從無到有的創業念頭。

在此之前，朱皋明“輾轉”霍尼韋爾、施耐德電氣、飛利浦等世界500強企業，從一線的銷售工程師一路晉升至大客戶經理、全國銷售經理、亞太區市場總監和全球戰略總監。

朱皋明對自己有著清晰的自我認知：性格不太安分，愛折騰，愛思考，但多年的工作經歷讓他對待任何一個選擇都非常謹慎。在有些“迷茫”之際，他加入了中歐商學院，邊學習邊思考未來的發展。

▲瑞思博曾獲中路資本天使輪投資。瑞思博醫療CEO朱皋明(左)與中路集團董事長陳榮(右)

2013年，站在選擇岔口的朱皋明，帶著諸多“疑問”，加入中歐商學院，成為那屆最年輕的EMBA。朱皋明回憶說，和各大企業亞太區總裁、高管、民營企業家及成功創業者做同班同學的經歷，讓他對自己的性格和發展有了重新認知，他認為“創業”才更符合自己的性格和對未來的預期。朱皋明堅定了創業的決心。

彼時的朱皋明，依舊沒有輕舉妄動，他開始一點點去剖析“創業”這件事。在他看來，想要創業成功，要抓住兩個關鍵點，一是找到合適創業的機會，二是要明確具備什么樣的核心條件才可能成功。

為了提升創業的“成功概率”，朱皋明決定先成為“小天使”投資幾家創業公司。他先后在TMT行業和醫療領域累計投資四家公司。最終，兩家成功退出，兩家失敗，投資成功概率為50%。此番“試水”，朱皋明積累了寶貴的創業經驗，其中兩家失敗的案例更讓他對創業的核心判斷有了更加深刻的理解。

在創辦瑞思博之前，朱皋明曾作為聯合創始人參與了一家移動醫療領域的創業項目，項目成功拿到美元基金的A輪融資。但在不斷思考中，朱皋明明白，創業不單單是為了拿融資，產生自己的造血功能才最重要，“當很多人把商業模式簡單地歸為2B和2C時，我需要去想具體的2B、2C模式如何運作的”，經過再三思考，朱皋明從眼科切入，順勢而為創立了瑞思博專科醫聯體。

這個創業項目的源頭，來自他之前深度參與的一個項目。

朱皋明曾在山東某醫院投資了一家眼科中心，在投資時所做的大量背景調查中，朱皋明發現了中國眼科巨大的市場容量。“中國眼科市場存在根本性的結構矛盾，14億人口，13%的人生活在省會、直轄市，還有83%的人生活在三四線城市，但目前眼科醫療占有率很低且多集中在一線和省會城市。”

從眼科切入，還因為眼睛對于人的極大重要性。人獲取的信息80%來自人眼，這意味著眼科醫療必須且必要。加之眼科醫療風險相對較低、易規模化，瑞思博正是抓住了眼科市場上的痛點，朱皋明舉例說：“以白內障手術為例，按照行業內每百萬人口中白內障手術數量為例，美國有1萬人接受白內障手術，印度有6000人，中國臺灣6000人，而中國大陸只有2000人。從宏觀層面上分析，中國還有2到3倍的市場可以挖掘”。

2015年10月，朱皋明全身心地開展瑞思博項目，具體的做法是：瑞思博對接眼科最權威的三甲醫院品牌和眼科醫生集團，為全國縣市級基層薄弱的科室提供專科發展所需的整體解決方案。數據顯示，從2015年11月創立至今，瑞思博醫療已與11家醫院簽約合作，為5家基層醫院打造專業眼科科室，將眼科領域最權威的優質醫療資源下沉。

▲瑞思博已經與多家頂級三甲醫院品牌建立戰略伙伴關系

2015年12月，瑞思博獲得了中路資本的投資，16年開始正式運營，在不斷跑通驗證發展思路的后半年，險峰長青副總裁孫萌接觸到了瑞思博醫療。

孫萌認為，人口結構的變化是中國未來20年的趨勢，這意味著醫療健康行業將迎來巨大的機會。在基層醫療領域，醫療服務匱乏，在農村醫保建立之后，患者對于優質醫療服務有了更高的需求。瑞思博敏銳的捕捉到了這一變化，依托互聯網、遠程醫療的技術，利用上級三甲醫院的技術支持，成功地在基層醫院跑通了醫聯體運營的模式，將設備、醫療技術、運營能力三個要素相結合。以往患者需要到一二線城市治療的白內障這類疾病，現在只要在縣級醫院就可以解決。同時，其創始人朱皋明大客戶銷售、互聯網早期投資、醫院管理的經歷以及頂級商學院的教育背景，使他成為這個賽道上難得的復合型人才。年初，瑞思博宣布完成數千萬A輪融資，由險峰長青領投、中路資本跟投，華興逐鹿擔任獨家財務顧問。

對基層醫院來說，它們最缺乏的就是醫生資源和設備。在此背景下，瑞思博與醫院簽訂合作，將醫生資源“下沉”至基層醫院，同時，做科室規劃，臨床路徑優化，最終幫基層醫院打造眼科特色科室，讓分級診療“雙下沉”落到實處：既優質醫療資源下沉，患者下沉到基層。

▲瑞思博一站式專科建設內容

每天，朱皋明都會花很長時間研究國家政策，“其實，政策可以和市場進行很好的融合，政府想解決公共衛生問題，講的是民生和百姓的醫療需求。我們從市場的角度理解就是去抓消費者的需求、痛點”。政策和市場，只是角度和方式不同，但本質是相同的。瑞思博正是抓住了“體制內的部分市場化”的關鍵點，響應了“分級診療”政策。政策提倡“要推進分級診療，城市公立三甲醫院帶頭，激勵這些醫生主動去基層醫療”，瑞思博就是要和“上”、“下”級醫院打交道，將城市公立三甲醫院的優秀醫生資源下沉到縣市及基層醫院。

當把縣市醫院的醫療服務提上去以后，以前舟車勞頓、舍近求遠，專門去大城市就醫的患者就可以在基層醫院完成看病，提升效率，形成精準匹配。

在合作區域和醫院的選取上，瑞思博優先進入經濟發展較好的地區；第二則傾向選擇人口密度較大，可以形成規模效應的地區；第三則是尋找具有結構化矛盾的地區。“比如，將四川列為重點進入地區，是因為四川地區有頗為著名的華西醫院，當上層醫院越強時，虹吸現象往往就越嚴重，下面縣市醫院提升的需求就越旺盛。”

在醫院選擇上，考慮到C端患者在選擇醫院就醫時往往更看中醫院的品牌和服務。瑞思博就全力提升自己的品牌和服務，幫助潛在患者做主動篩查，向患者傳授提前預防的觀念。過去，基層沒有專家，現在瑞思博能把專家帶到身邊給你看病。當服務和品牌信任度建立后，患者從情感角度做選擇時，首先會想到基層醫院。真正的實現常見病、多發病不出縣的分級診療目標。

朱皋明把2016年整年看做公司創業元年，在與他的對話中，“把握節奏”幾個字不斷被提及，他總結說“瑞思博整體發展基本在自己的預期之內。新的一年，公司不會盲目、失控地擴張，我們要做到先好再快，最終實現又好又快。”

眼下，朱皋明在北美連續24年排名第一的醫療衛生管理研究型大學約翰·霍普金斯讀博士課程。他坦言，讀書的壓力很大，上課的時候“每天只能睡三到四個小時”，但這也給了他更多的創業樂趣和動力。在朱皋明的辦公室中，隨處都能看見他時常翻閱的各種書籍。“分解開來看新一輪的發展，我面對的挑戰是如何把最關鍵的問題想清楚，如何找到合適的人，以及如何把握好整體發展的節奏”。