不要糾結你的組織結構，只需要招募合適的人

首先我們來聊聊，我們為什么從一個所謂現在聽著特別流行、特別新潮的組織結構：

“Engagement(參與)-Growth(成長)-Hacker(挑戰)-Success(成功)”

轉變回最經典式的：

“營銷、銷售與支持類”的組織結構呢？

當我們正在為新的一年做規劃的時候，合伙人和我一起回顧了我們公司的工作以及需要發展的領域。今年，我們同意要將所有商業化導向的人們都納入到大團隊中來，由我統一負責。我認為這是個絕妙的主意，我需要慎重思考一下，到底該以怎么一種前所未有的方式來組建一個商業化團隊。

我不想成為“惡魔公司”

首先，我想要以一種能夠避免成為“惡魔公司”的方式來組建我們的團隊。

我不確定為何我會如此擔心，我猜或許是因為最近目睹了有關的創業故事。在我們團隊中有來自其他初創企業的人員，他們以前的工作無論是在組織方面，還是產品方面都太過“公司化”、教條化。一路走來，他們在財政方面過多地依賴于某幾個特定的產品，以至于整個生產線發展十分緩慢，甚至有時無法發展。

就拿H公司來說吧，H公司在組織結構上比較公司化，其內部的管理體制等都是傳統層級制，H公司的產品是其盈利的主要來源，其主要競爭力則在于技術。但由于技術壁壘較低，進入市場幾年后，便有類似的產品出現了，甚至其技術要更上一層樓，導致H公司的銷售業績大幅度下降，面臨著整個研發生產需要重整的挑戰。僵化的組織結構使得他們沒有辦法在相對較短的時間內調整研發生產，推出新產品，員工也被現有的公司文化耗盡了創新的熱情與能力。

試想，如果貴公司收入80%的來源依靠于某一個單獨的產品，你該如何去改變或者去除它呢？

只是有時候你不得不這么做，基于此，我該如何保證我自己的公司不落得如此悲慘下場？

我開始著手為組織中的商業部門創造一個新的方法。“創造用戶體驗”開始成為我使命的核心口號，我為自己的團隊選擇很新潮很動態的名字，例如“成長”“參與”或者“成功”等可以使任何當下硅谷創業者感到驕傲的名字。我盡我所能地避免形成企業銷售組織結構的一些規范，特別是通過不提及諸如“銷售”“支持”一類的常規詞。

盡管我的初衷是好的，但我整個新方法確實令人困惑，無論是對團隊內部、外部甚至是對我而言都十分令人困惑。因為這項新計劃與我們平常自然狀態下的工作不匹配，對我們已經實現的合作模式來說也是不實際的。看看我所做的組織圖草稿，比我料想的還要麻煩與令人困惑。

HOLA-CRAZY

所以現在如何了呢？我是如何創造那些可以反映我先進管理方法的事情，以及實現我關于“創造用戶體驗”的使命的呢？我們是否應該嘗試一種每個人都可以獨立工作的浮動組織？或許可以嘗試一下Holacrazy這種的組織模式？

Holacrazy是一個完全實現自我管理的組裝式系統，它使用新的“點對點操作系統”取代了傳統的管理層級制，從而增加了透明度、責任心以及組織靈活性。通過透明的規則制定與經過測試的會議流程，Holacracy允許企業進行分權，授權所有員工發揮領導作用，并做出有意義的決策。

Holacrazy主要有以下幾個特點：

o 動態的角色取代靜態的職位描述

在絕大多數公司中，每個人都會有固定的職位描述，這個職位描述通常不夠精確、過時甚至與每天的工作關聯度也不高。在Holacrazy，人們具有多重角色，經常在不同的團隊中工作，角色描述也是被一直實際執行這項工作的人實時更新，這使得人們有更多的自由去表達他們自己的創新天賦，公司也可以充分利用員工的技能，而以前的工作方式卻不一定能夠挖掘出員工的這些潛力。

o 分權取代代理權威

Holarazy所提供的靈活性來源于真正的分權。在傳統組織中，管理者委托權力，但是本質上來講，他們的決策總是凌駕于他所管理的人之上。而這也被任何人所知，并不能做到真正的分權，在規則之外的任何決策都要得到老板的首肯。

在Holacrazy 卻存在著真正的分權，對于員工個體而言都可以做決策。與此同時，團隊是自組織的，雖然他們是被給予了一個目標，但是他們卻可以自主地決定如何更好的實現這個目標。

o 快速迭代取代大型重組

在傳統公司中，組織結構圖會每幾年進行修訂一次，這種周期性的“重整”是為了匹配快速變化的外部環境，但是既然這種重整只是每三到五年才會進行一次，大多時候，他們都是過時的。在Holacrazy，組織結構幾乎是每個月都更新一次。這種變革是頻繁的微小改進而不是很大的變化，它發生在任何水平的團隊中。

o 透明化規則取代辦公室政治

在許多公司，很多事情是以特定的方式來完成的，因為“那就是我們之前所做的方式”。諸如此類的隱性規則是很難改變的。通常而言，沒有人知道為什么這些規則存在，誰來制定他們，或者誰有能力去改變他們。這就使得分權成為了一件不可能的事，因為沒有一種方式可以確保每個人都以一套相同的規則為標準。

在Holacrazy，權力的分配不是從位于高層的領導到一群人，而是在Holacrazy 規則中所明確規定的過程，每個人都是被相同的規則所束縛，即使是CEO也不例外。

他們看起來像是革新式方法，但他們仍然也像一個“理論豐滿”但 “實踐骨干”的事情，或許我是被逃脫不掉老式組織結構命運的恐懼耗盡了熱情，所以我尖叫道“太無聊了”。

或許正是這種恐懼阻止了我，使我停滯不前。

回歸經典

我決定停止嘗試去重塑組織的運作方式，并且回歸到經典模式，像一個100歲的公司一樣，那種“邪惡公司”的經典模式。

看著這種經典的組織結構圖我幾乎要無聊死。

我組建了三個團隊：營銷、銷售以及支持

沒有“參與”團隊，沒有“成長黑客”以及“銷售忍者”，更沒有破壞小分隊或者其他詩意的名字，只是一個像是早在100年前組建的經典式商業組織。一個營銷團隊，一個銷售團隊以及一個支持團隊，我們也有分享團隊，不過那是為另外的崗位準備的。

這就是他們現在的樣子：

銷售團隊緊密聯系已有客戶前提下，培養了更大的客戶，同時確保我們的經銷商在以一個正確的方式工作與銷售我們的Airtanme。

營銷團隊使得我們自身及我們的Airtame被世人所知，同樣確保了我們在消費者腦海中的首選地位，吸引更多新的潛在客戶并且幫助活躍消費者。

支持團隊保證了卓越的顧客服務以及客戶的加售，同時為產品的發展收集反饋。

他們都工作地如此完美，為什么呢？

關鍵的在于人！

因為人。我在這些團隊中吸納的人員并不是傳統的營銷、銷售以及支持性的人員。他們不會看著組織圖想“啊，我所擁有的絕妙想法居然不是我工作描述中的一部分，太可惜了”，他們不以頭銜或者團隊的名稱為標準來進行思考。

這就是這群人為什么會被對公司成長有遠景規劃的人所雇用，也是為何即使是在一個經典的組織結構中我們公司文化仍會如此繁榮。

我的團隊是由最有主觀能動性的一群人所組成的。他們推動參與公司的發展，因為這對他們來說再自然不過了。他們是銷售人員，在顧客真正開心并且使用我們產品之前，他們絕不會放棄。他們是支持者，知道挖掘新客戶是我們每天最重要的一件事。他們對每一個顧客都付出十二分的努力，從而去創造我們為他們量身定做的積極體驗。

這是我團隊中的一群人，這就是我們的文化。他們不需要一個花哨的團隊名字來知曉這些，他們不需要在Linkedin上寫著“破壞性奇才”那樣的頭銜。真正重要的是——雇用正確的人而非正確地命名崗位。

無論你將這些人置于何等經典化、公司化（corporate）的組織內，這就是他們運行的方式。他們不會看著組織圖來知曉他們應該與誰講話，或者他們被允許與誰講話。他們與有需要的人講話，所以我們的顧客可以得到他們需要的。

如果在我團隊中的人如此優秀，為什么我不去效仿Holocrazy 并且使得每個人、每件事都是開放的呢？

你的公司就像個橄欖球隊

我的方法雖然是商業化地組織著，但運行地非常像一個橄欖球隊。在開始的時候，有一些基本的規則和協議，我們就扮演防守和進攻的角色達成一致。我們對行業有深入的了解，核心技術扎實，不會被輕易打倒。我們認同并堅持自己的崗位職責。我們同意我們需要有一個特定的結構。我們想確保我們不會錯失機會或者是犯那些本可以避免的錯誤。

我們需要保證一部分人來防守，我們需要信任那些專注于得分的人。然后，我們需要做的就只是要變得具有創造力，一旦我們知道其他人開始落后，我們就讓防守轉向進攻。

即使是最具創意與高產的個人都需要指導。事實上，當他們被給予指導時，將會獲得更快的成長。組織結構的縹緲、不接地氣會給大家帶去更多的疑惑。一些問題是這樣的，當你們在進行頭腦風暴嘗試新事物的時候也許會有很好的想法，但是真正在外實戰的時候卻不一定能落地。這是我的經驗。

因此，最簡單最通俗易懂的方法是最有效。在簡明扼要的規則和職能劃分下，一個營銷、銷售與支持團隊就足夠了。

無需糾結組織結構，因為……

你沒有必要重塑組織運作方式。你不用敞開大門歡迎官僚體制，作為初創企業要有初創企業的心態。

使用一個公司的結構不會使你變得公司化，所以不要害怕從“邪惡公司”中學習。畢竟，他們發展為相當規模自有其道理。

你需要一些正確的策略，但你要明白，目前而言，是你團隊中的隊員決定了你成功的機會。你可能具有最好的意向與打算，但其他人若是“豬隊友”，那你必輸無疑。所以專注于發展你自己的隊伍同時，讓他們圍繞著公司的核心業務去發展。

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