在中國市場艱難前行了20多年的便利店行業，正進入黎明前的黑暗。

近日，阿里與百聯集團聯合投資10億元成立的便利店項目——逸刻便利的首家門店正式在上海開業，并宣稱要在今年開出500家店。

逸刻便利和傳統便利店非常相似，但增加了就餐區域的占比，主打“便利店+餐飲”的概念。和傳統便利店往往只有幾個零星的臨窗就餐位不同，逸刻便利在店內布置了20多個就餐位，占到了店鋪總面積的60%。

這是繼阿里近兩年在便利店領域嘗試天貓小店（供應鏈賦能夫妻老婆店）、淘咖啡（探索無人便利店技術）、投資傳統連鎖便利店品牌喜士多之后的又一新作。

不光是阿里，騰訊、京東、蘇寧等互聯網巨頭在便利店領域也動作不斷，其中最為著名的恐怕就是京東在2017年對外宣稱要在5年之內開出100萬家線下便利店。

除了巨頭之外，資本市場也不甘落后，據不完全統計，2017年以來發生在便利店領域的投資不下70起，金額高達百億元，盛況空前。

但是隨著去年年底北京的三家便利店品牌接連倒閉，業界開始受到廣泛的質疑。這三家便利店企業分別是鄰家、131、全時，都是過往幾年的明星便利店創業項目。而他們的倒閉，也都是因為背后主要投資方爆雷而無奈清盤轉讓。

資本市場也開始疑惑：便利店行業是否值得投資？

為此，小飯桌專門采訪了：在福建已經經營了12年的便利店行業老兵見福便利店董事長張利、北京最老便利店品牌之一的好鄰居便利店董事長陶冶（陶冶也是國內便利店投資領域非常資深的一位投資人）、新銳便利店創業品牌小麥鋪副總裁顧俊（小麥鋪探索了無人便利店、箱式便利店、實體便利店等多種模式），以及國內在便利店投資領域出手最多的投資人之一寬窄創投創始合伙人潘金菊。

我們將從南到北、從傳統品牌到創業品牌、從產業市場到資本市場等多個維度，為讀者深度剖析便利店行業的本質與創新、機會與挑戰。

接下來我們將以回答以下三個問題為切入點，為大家揭開便利店行業的商業邏輯與投資邏輯：

1、中國紛繁復雜的便利店行業，是否存在一個明確的發展趨勢？

2、便利店行業的商業邏輯和競爭焦點是什么？

3、便利店行業的投資機會和現實挑戰分別是什么？

潮流涌動，萬象歸一

1927年，在美國的德克薩斯州出現了世界上第一家便利店原型，由美國南方公司創立，后更名為“7-ELeven”（下文簡稱“7-11”）。

發展了近百年后，便利店行業開始廣泛流行一句話，“便利店行業只有兩個品牌，7-11和其它。”

但把7-11發展壯大的，并不是美國南方公司，而是日本公司伊藤洋華堂（后更名Seven&i控股集團），確切的說是Seven&i控股集團的前任會長鈴木敏文。

好鄰居便利店董事長陶冶向小飯桌贊賞道，“是鈴木老先生代領的團隊，和整個商社的力量，推動了日本產業環境的變化，才成就了7-11。所以我說是7-11成就了便利店，而不是便利店成就了7-11。”

上世紀60、70年代，處于快速工業化階段的日本，由于國民對物質生活迸發了旺盛的購買力，其國內的大型連鎖超市發展迅猛，但與此同時也引發了大超市與小商店的激烈矛盾，因為在街面上日益增多的大型零售業態，讓街邊小店的日子越來越不好過。

在鈴木敏文的自述傳記《零售的哲學》一書中，他總結道，“我注意到中小零售店經營不善的緣由并不在于大型超市的崛起，而是經營方式已經落后于時代，被顧客所淘汰。”而他當時一直想找到適合小型零售店發展的模式，實現與大型超市的“共存共榮”。

1973年，38歲的鈴木敏文隨公司考察團到訪美國，第一次接觸到了7-11便利店，并驚喜地發現，這可能就是他苦思的解決方案。

隨即鈴木敏文開始向公司申請把7-11引入日本，說服了公司并經歷了艱難的談判后，他最終在1973年11月30日，拿下了7-11在日本的品牌使用權和特許經營權。

在開設第一家店時，團隊產生了分歧，團隊成員認為前幾家店應該做直營，便于積累實際操作經驗，但鈴木敏文堅持做加盟店，因為這才符合他引入7-11的初衷——小型店與大型店的共存共榮。

日本7-11的第一位加盟商，原本經營著一間前途渺茫的酒坊，后來看到7-11的招商廣告才決定轉行，于是在1974年5月15日，日本首家真正意義上的便利店“7-11豐洲店”正式開業。

自此7-11開創了便利店的擴張模式標準——加盟。據悉，不論在日本還是在中國，7-11都保證了98%以上的店鋪是加盟店，直營店比例一直有嚴格控制。

Seven&i控股集團執行董事內田慎治曾對媒體講過，直營店最好不要超過80家，否則總公司管理起來會非常吃力。

另外，便利店由于店鋪面積小，一般只有100-200平，因此在產品結構上不可能像大超市那樣做到大而全，而是主要滿足周圍500米范圍內居民的及時性、便利性消費需求，由以吃為主，按陶冶的話講，便利店主要解決的就是“吃”的問題。

另外，由于便利店業態小，而且需要滿足這種及時便利的需求，就必須在經營方式上比較靈活，尤其不能出現滯銷的情況，在供應鏈環節需要實現小額、高頻、及時的配送。而且每家店鋪都需要根據周圍居民的反饋做動態調整，做到千店千面。

為了應對這些需求，7-11在發展過程中不斷創新出了一系列經營理念和做法，包括密集開店、共同配送、單品管理、自有品牌開發、大力投資信息系統、注重與員工的溝通、及時搜集用戶需求信息等。

這些7-11的經營理念漸漸成為了全行業學習的標桿，也幫助7-11成為了全世界T0P5的零售巨頭，市值高達300多億美元，遍布全世界有近7萬家店，歷時40多年而不衰，依然在穩步增長。

圖片來自7-11（成都）官網

而且，由于日本7-11經營有方，在1991年收購了因經營不善面臨倒閉的美國南方公司（7-11母公司），成為了7-11的真正主人。

鈴木敏文在總結7-11的成功時，歸結了三個原因：1、始終貫徹密集型選址戰略；2、具備產品研發與供應的基礎體系；3、注重與員工的直接溝通。

在中國市場探索了12年的見福便利店董事長張利，結合自身實踐和對7-11的借鑒，總結了中國便利店想要成功必須建立的六大壁壘，和鈴木敏文總結的成功理念很相似，即：1、高密度開店；2、高效的物流；3、獨特的商品；4、智能化的信息系統；5、對客戶的認知；6、團隊的學習成長。

可見在主流的便利店經營者中，已經把這些理念視作標準。

具體到中國市場，本土創業者能否復制7-11的成功，甚至創立比7-11更大成功，成為了當下所有人都在關心的問題。

（1）中國式機會

“7-11在日本的真正的爆發期，應該是在上世紀90年代。一方面是因為日本社會當時在轉型供給端在發生變化，另一方面是因為消費者的便利性需求越來越成為主流。”投資了鄰幾便利和每一天便利的寬窄創投創始合伙人潘金菊對小飯桌說道。

根據數據顯示，從1973年到1990年，17年時間，7-11在日本開了4000家店；但從1991年到2001年，10年時間，7-11就新開出了5000家店（截止2001年底突破9000家店），幾乎是每兩年就新增1000家店，這個速度差不多持續到現在（僅限日本國內）。

這主要是因為，進入90年代后，日本基本完成了基礎工業化，開始進入后工業化時代，匱乏經濟基本結束，基本的生活用品普通家庭也差不多已經配置齊全，人們對大規模物品采購的沖動已經漸漸消失。

對應的現象便是，以打折促銷、大規模采購為賣點的大型商超業態開始增速放緩。而此時人們的消費開始轉向及時性、便利性、偏個人的消費，便利店開始崛起。

表現在7-11母公司Seven&i控股集團內部，便是7-11貢獻的利潤占比越來越高，在2012年便達到了70%；而超市和百貨等業態則在漸漸進入虧損狀態，2016年Seven&i控股集團大股東之一的美國投資基金Third Point LLC發出公開信，提出公司應當趕早賣掉持續虧損的SOGO·西武百貨店，盡快整頓或出售盈利能力不強的伊藤洋華堂。

而便利店行業一直流傳著一個非常流行的說法，見下表：

圖片來源于網絡

而當下的中國，正好就處于日本上世紀90年代的狀態，開始進入后工業化時代，基本告別了匱乏經濟，人均GDP在2018年已經接近1萬美元。

其實從2015年開始，中國的零售各業態就已經發生變化：超市、商城、百貨等業態增長放緩，甚至虧損；便利店業態則逆勢增長，幾乎每年都保持著20%左右的增速。

“這幾年都是這樣，未來可能會更嚴峻。”張利補充道。

陶冶回憶稱，“2015年左右需求端就差不多已經開始爆發，只是中國的供給端還沒能跟上。”

（2）各路玩法？

看到便利店趨勢的不僅僅是便利店從業者，還有跑到線下尋找流量的互聯網巨頭，以及攜資本大勢沖入戰場的創業者。

2017年以后，便利店領域可謂盛況空前，各種新模式、新探索層出不窮。

先是2016年12月，亞馬遜推出了無人便利店Amazon Go,國內迅速引爆了無人便利店創業熱潮。緊隨其后無人貨架創業模式也應運而生，一時間鋪天蓋地。

另一方面，阿里、京東、蘇寧等互聯網巨頭為了開拓線下流量，紛紛把目光投向了便利店。

就像日本7-11的第一家店一樣，連鎖便利店品牌把日本社會本來的夫妻老婆店等個體小零售業態，紛紛改造成了品牌連鎖便利店。據某業內人士介紹，在日本差不多500米就會有一家品牌便利店，夫妻老婆店基本絕跡。

中國有600多萬夫妻老婆店，占到了全社會零售渠道出貨量的40%，阿里和京東紛紛打起了主意。它們均希望將自己的強大的供應鏈能力和數據分析能力對接給這些小商店，讓它們成為自己的線下零售終端，京東直接宣稱要在5年內開出100萬線下便利店。

但從2018年下半年開始，就不斷爆出京東便利店倒閉的消息，而天貓小店也似乎不溫不火。

對比二者，蘇寧表現得更加激進，直接開設直營店，據稱2018年已經開設了5000家店，張近東更是在蘇寧2019年度工作規劃與部署會上宣稱2019年要開15000家蘇寧小店。

但蘇寧小店瘋狂擴張的同時，是流血不止的質疑。

鈴木敏文在《零售的哲學》中也提到：連鎖便利店事業的關鍵不在于門店總數的多少，最優先考慮的理應是提升每家店的品質，而公開宣布“要在幾年內開設幾家店”的做法，無疑會讓經營陷入歧途。

張利也對小飯桌表示，“單店運營，單品管理”才應該是放在第一位的，見福在發展的過程中，始終要保證90%以上的店鋪是盈利的，“否則就不用玩了。”

除了巨頭的玩法，大量創業型的公司也在做著各種努力嘗試：

有死磕底層技術研發的，比如便利蜂，組建了一個1000多人的技術團隊，通過直營開設了600多個店，然后搜集各種店鋪運營數據，做模型迭代，希望研發出足夠智能的店鋪運營系統，以提升連鎖便利店網絡的運營效率。

也有做模式快速迭代的，比如小麥鋪，從最早的無人便利店，到后來的有人便利店，從箱體式便利店，到移動餐車式便利店，再到現在的實體便利店，據小麥鋪副總裁顧俊介紹小麥鋪已經迭代了6次，嘗試了各種可能。

當前小麥鋪的最新便利店形態，主攻鮮食，占比高達80%，從早餐到宵夜實現了全天24小時覆蓋，而且和逸刻便利一樣，店內有大量就餐位，據顧俊講平均每天能翻臺10次以上，日流水達2萬-3萬元，差不多看齊了7-11。

對比7-11創立的連鎖便利店經典模型，互聯網巨頭的打法似乎完全背離，太過粗野。從目前的情況來看雖然不能說成功，但也不敢斷言一定會失敗。張利分析這種情況，“也許巨頭能看到我們看不到的維度，在別的方面掙到錢，但在我們的角度看，對這種模式是持保留意見的。

但對于創業者和投資機構而言，如果某種玩法只有巨頭能玩，就不在討論范圍之內，我們更關心創業與投資的機會在哪里？

（3）7-11是否是唯一答案

對于見福和好鄰居等本土便利店，或許最大的挑戰還是來自于7-11等日系便利店。

從店鋪數量來看，似乎大家仍在同一起跑線，進入中國市場20年，7-11目前在中國也才開出了2800多家店，而見福目前有1500多家店，好鄰居有近400家店，彼此之間還沒有數量級的差異。

而且中國市場足夠大，如果把轉化600萬夫妻老婆店作為目標，目前總共才10萬家店的品牌便利店還不到潛在市場總規模的2%。因此大家目前的差距幾乎可以忽略不計。

但如果從歷史積淀和背后資源的角度出發，本土品牌則完全不在一個起跑線。因為所有的經驗都是學的7-11，而且本土品牌還遠遠沒有做到7-11的標準。

然而所有采訪對象卻又一致表示，7-11并非無法超越，7-11模式也并非中國便利店的唯一答案。

原因大致有4點：

第一，中國正崛起一批新的消費群體，95后、00后，他們對日系便利店并沒有那么強的品牌忠誠度，這給了中國本土品牌占領用戶心智的機會；

第二，站在巨人的肩膀上，可以少走很多巨人走過的彎路，比如張利舉例，7-11原本的常溫物流和冷鏈物流是分開的，烘焙廠和鮮食廠也是分開建的，但現在都做集中到了一個園區，實行集約化管理，而見福在建這些供應鏈網絡時，一開始就采取了集約化管理；

第三，新技術確實能提高效率，而新技術并不是歷史積累的壁壘，相反中國在移動互聯網、AI、物聯網等方面要比日本走得更靠前，本土品牌更有機會彎道超車；

第四，便利店特別講區域化優勢和地方文化，“飯團是日本人的解決吃飯問題的快捷方案，但并不是中國人的文化傳統，中國人更喜歡吃餅、炒面等，而且中國地域廣闊，各地的差異極大，”陶冶分析道，現實也確實如此，見福已經成為了福建的龍頭品牌，好鄰居在北京也有一定的受眾群體，7-11并沒有在全國建立壟斷地位，甚至在北京、成都等重點市場也沒有實現全覆蓋。

（4）爆發的前夜

張利分析了7-11的發展歷史，發現前7年便利店創業處于探索期，很難說成功還是失敗；7-15年差不多進入成長期，開始在區域內形成規模化優勢；15-18年以后，差不多才正式進入利潤的收割期，母公司才能真正意義上實現規模化盈利。

“7-11是在開設2000家店以后，母公司才開始規模化盈利的，見福已經發展了12年，目前有1500多家店，未來2-3年將突破2000家店，進入利潤收割期。”張利對小飯桌說道。

中國的便利店已經發展了20年，已經在一些區域市場出現了龍頭品牌，有了向外擴張打造全國性品牌的現實基礎。

張利判斷，未來5-10年內，中國會出現便利店領域的大規模并購擴張，最終出現10家以內的全國性品牌。

陶冶的態度相對保守，在他看來能否出現全國性的品牌擴張，還要看是否有資本在背后起推動作用, 但他同時說道，“現在確實處于行業爆發的前夜，最起碼在區域市場，便利店品牌的快速擴張已經開始了。”

雖然便利店行業已經處于爆發的前夜，但便利店經營卻是個非常麻煩的事情，想要做好需要同時做對很多事情，動作一旦變形就容易跳進一個又一個“大坑”里。