3月24日，聯合辦公行業發生了一件大事，這就是“WE+”與“酷窩”的合并，打響了行業整合的第一槍，也預示著行業將進入群雄并起的春秋戰國時代，此舉使得WE+酷窩正式完成了在華北、華中、西南和華南地區16個重點城市47個空間的布局，年底計劃完成60個空間的布局，成為聯合辦公領域名副其實的大鱷。而這之前，WE+（weplus.com）也是國內第一家走向國際的聯合辦公品牌。

那么WE+不走尋常路的背后究竟意味著什么？其提出的規模化戰略，是基于怎樣的判斷？在規模化戰略的執行過程中，WE+如何城市布局，采取了什么手段去實現全國擴張，并在成本、投入、回報率等關鍵指標上取得平衡，最后建立自身優勢來構建行業護城河？帶著這樣的問題，明源君特奔赴上海，與WE+創始人劉彥燊進行了深度對話交流，暢談行業演變與經營邏輯。

01

先重后輕

沒規模就站不穩腳跟

現在講聯合辦公，大家都很忌諱談規模，因為規模化似乎就是不計成本的投入，盲目地擴張。WE+卻鮮明地提出要追求規模，沒有規模就沒有未來。

1、二房東做得再好，回報率也只有6%~12%

若從經濟和商業模式來講，聯合辦公首先是一個二房東的概念，通過賺取租金差價支撐企業成長，但是二房東并不是一個很性感的概念，現在全世界最大的“二房東”是雷格斯，它的體量比wework大很多，但市值卻不到現在wework的1/5，就是因為雷格斯沒有給空間賦予內容，也沒有想象空間。

賦予空間內容這個事說起來很容易，做起來很難。二房東的產品不管做得多么好，從資本回報的角度來講，它的產品回報率大概是6%~12%，當然也有個例可能能做到15%，但是非常少，所以如果只是一個單純的二房東，并不能像wework這么大的估值。

▲ WE+創始人劉彥燊（左）和劉策（右）

2、社區服務回報更高，但需要規模做支撐

如果空間能夠賦予社區服務，讓這個聯合辦公更加性感，更有內涵，更有想象空間，客戶愿意為所提供的服務買單，那么空間才能得到更高的回報。提供空間服務和規模化一點都不矛盾，因為社區的內容需要基數的支撐。

我們通過調研和實踐發現，聯合辦公也一樣存在二八定律，假如有100個團隊進來，其中有20個團隊會喜歡這種社區的概念，另外的80%只是因為這里價格便宜，地位合適，有彈性。降低成本是中小企業老板首先考慮的因素，先租三五個月如果不喜歡還可以走，公司擴大了這里是否可以容納，滿足公司業務調整的需要。但如果將規模放大到1000個團隊的時候，有200個團隊參與社區活動，那個經濟效益可能就出來了，這時候所謂的社區的服務、無邊界協作才會有效率。

所以，做聯合辦公一定要先重后輕，這個“重”里面就包括了規模，前面一定是自己投資，因為拿不出足夠的實踐案例，別人不會相信你，以后慢慢地就像酒店集團一樣，可能會以輸出管理為主。WE+當初提出的大概就是50個空間，起碼1.5萬到2萬個工位，如果這些工位運作正常，比如達到80%的出租率，就不用燒錢了，腳跟就站穩了。

02

中心開花

圍繞中心城市與地段做擴張

WE+現在已經在全國布局了30個點，有將近13000個工位，目標規劃到明年底達到5萬個工位。WE+提出規模是第一，但規模不是盲目擴張， WE+的布局策略是：中心開花，只選擇中心的城市、中心的地段。因為中心地段本身具有較高的商業價值，存在較大需求，具體的策略主要有以下3點：

1、基本選擇大的省會城市，不去偏遠地方

WE+的布局基本上都在大的省會城市，不會去偏遠的地方。從已覆蓋的戰略城市來看，從北開始有大連、青島、北京；然后是中部地區，包括上海、杭州、寧波、蘇州；西部地區有西安、成都，華中地區有武漢；還有嶺南地區的廣州、深圳，這是現在的布局。目前還沒有去，但是可能去的地方有廈門、南京。這就是WE+的戰略布局，總共加起來不會超過15個城市，目前基本上已經布置90%了，除了這些城市之外，其他的地方除非有特定的條件才會去。WE+下一步的擴張會在城市內進行，一個城市必須要超過三個點，這樣人員才可以得到合理的分配，企業也才能分擔團隊的管理成本。

所以WE+下一步先把團隊建立起來，前期這半年、一年先要培育，后面開始擴張，先開中心的點，圍繞著這個中心再擴散出去。目前，WE+完成了第一階段，有些城市已經進入了第二階段，比如在上海現在已經有11個點了，在北京有4個，在這種情況下就會繼續在城市里擴張。WE+擴張的重點還是在一線城市，北上廣深肯定是重點。

2、拿地的初期靠股東，后期看規模

WE+的拿地標準是：不管在任何的地段，如果成本不低于市場價的20%就不拿。這里就有一個問題，在中心城市和中心地段，按道理來講是沒有這種價值洼地的，那WE+又是怎么做到低價拿貴地？這要分為兩個部分：

在初始階段要充分利用股東的資源。WE+的股東有上實集團，有美國柯羅尼資本，上實集團作為一個國有企業號召力比較強，特別是好的地段，國企能獲取的資源比民企好得多。

股東在起步階段可以提供無條件的支持，但后面就要靠企業的規模效應。舉例來說，wework在美國拿地肯定比別人便宜20%，因為它是一個批發零售的概念，業主可以自己算一筆賬，如果這塊地有20%的空置率，假如wework提供20%的讓利，租期5年，就相當于抹平了這個空置率，所以這筆帳是劃算的，否則空在那里一兩個月，錢虧的更多。所以，聯合辦公發展到后面就比拼的是規模效應、品牌效應。

3、規模化產生大數據，完善選址評估系統

隨著項目在各地數量的增加，你對選址的把控能力就越強。現在都在講大數據，為什么這個地方會賺錢，要分析其中的原因，不斷總結修正，那么項目開的越多，指標參數就越多。WE+現在做的評估，比一年半前做評估的模型要復雜得多，因為我們會考慮一些以前沒有考慮過的因素，這也是為什么要做大數據管理的原因。一個公司要壯大，這套系統一定要不斷壯大，所以前面說WE+只做了60%，還有40%是要通過規模化來不斷地完善。

創新沒有捷徑，一開始就要求每個店開出來都賺錢，這是不可能的。聯合辦公本身就是一個新業態，沒有一成不變的方式，大家都在摸索，而且中國有這么多的城市，差異化很大，所以只能不斷地完善管理系統、評估系統，不斷加強人員的培訓，一步一步踏踏實實地做。

03

運營為王

破解市場化難題

在規模化運營過程中，企業一定會面臨許多實際問題，比如怎么解決擴張所需的資本投入；在發展速度快，向全國擴張的時候，怎么讓內部管理能夠為這種快速擴張提供支撐，怎么能夠把團隊優勢完整地復制到眾多新項目上；怎么實施標準化，在品質和成本之間找到平衡，又兼顧不同空間的個性與共性；怎么應對市場競爭等等。針對這些難題，劉彥燊講述了WE+的運營之道。

1、資金鏈要能保持6個月到1年

規模化最大的危險性在于擴張盲目，走得太快，資金鏈等支持跟不上，因為如果每個項目都在燒錢，最后就會出現問題，所以首先要做資金的評估。劉彥燊說，我常常對自己說的一句話就是，你有多少菜就煮多少飯。所以在擴張的時候，首先要考慮資金鏈狀況，一定要確保資金足夠保持6個月到1年的時間，這段時間里如果不賺錢還可以繼續調整。

正常來講，一個空間6個月以后出租率就能達到80%，除非一開始的商業判斷就是錯的。到目前為止，WE+做的商業判斷，在選址方面還是比較自信，而且一直沒有往外圍擴張。現在很多眾創空間失敗，就是因為它布得太偏了，比如說從北京擴張到順義、通州，這是沒有意義的，誰會去那里辦公？很多政府為了吸引眾創空間過來，提供各種補貼，這不是長久之計，企業經營還是要回歸商業模式。

2、完善培訓系統，培養內部人才預備隊

通過過去一年多的空間實踐，WE+從管理中也獲得了不少經驗，逐步建立起一整套的管理系統。內部的系統不是最大的挑戰，關鍵是人，特別是年輕人，如何培養一個獨特的企業文化，對他們有號召力，既有黏性，能夠有效地管理，又能發揮他們自己內心的創造力和動力，這對一個老派的管理人來講非常有挑戰。

要想讓團隊發展跟上規模化腳步，必須擁有足夠多的預備隊，而要培訓出這么多的預備隊，就必須要有足夠多的空間，所以又回到前面所說的規模問題。比如有30個空間去培訓，每個空間培訓2個人，那么后面的人才梯隊就有60個人在里面，如果只有一個空間，要培訓出20個人需要多大的成本。規模能解決很多問題，也包括培訓。此外，30個空間里每個空間養一個人，成本會低很多，假如只有5個空間，要養50個人根本做不到。隨著公司的不斷發展，規模越來越大，這個問題會越來越容易解決。

3、收購本地團隊，脫離自己開店模式

WE+在二線城市發展時，大部分會有本地的合作伙伴，他們相對對本地的情況更加熟悉。當規模效應出來以后，WE+現在開始做收購合并，尋找、合并有影響力的團隊，收購當地有能力的管理團隊。WE+已經要開始慢慢脫離一個個自己開店的模式，因為規模已經差不多了，主要的城市已經完成布點，現在更多考慮的是怎么可以加快成長速度。在今年下半年，WE+一定會有很多的合并和收購出現。

WE+原來做得最強的地方在長三角和北方，嶺南相對弱一些，但現在和酷窩合并后，加起來就有四十幾個點，WE+的規模一下就是全國前列。這樣，WE+就同時擁有了南北的資源，接下來就可以談一些其它的收購，比如說在成都有個團隊不錯，他自己做得不大，只有兩個空間，于是WE+在成都成立一個合資項目，把它并到WE+里面來，這樣的擴張會在今年下半年越來越多。如果你只有單個或幾個城市，大家還要到處跑來談合作，那樣很累，如果能覆蓋全國，在全國中心城市都有布局，價值就很高了。

4、合作定制家具，為標準化做試點

目前，WE+還沒有完成整套標準化樣本，但已經著手開展相應的配套——就是先打造出一個標準化的產品，WE+準備在復興公園的下一個空間里做這樣的嘗試。

WE+現在跟一家中國最大的家具廠談合作，合作方式是不要現成的家具，而是要共同設計一套針對聯合辦公的家具，這個東西設計出來就是WE+的一個標準化產品，而且這個產品不止是自己用，別的空間也可以用。定制的家具分為高中低三個等級，800塊錢以下的，800到1500塊， 2000塊錢以上的，不同等級就用不同的家具，這個都模板化。

接下來，WE+要把這個標準化的產品全面地復制、擴張，實現從1到100，后面出來的空間就要開始包含隔斷，這樣施工的時間會縮短，成本會降低。復制的方式是既有標準化，又有個性化，在公共區域的設計會有各地不同的特色，但是家具、隔斷肯定是標準化的，比如說在成都，款式可能比較小資一點，青島的款式比較商業化一點。WE+希望通過合作最終打造出一個平臺，這個平臺應該在下半年打造出來，真正做到幾十個體驗店，最終做到產品規模化。

04

平臺裂變

新模式讓想象空間落地

中國的聯合辦公面臨2個趨勢：第一，目前國內大部分的聯合辦公是濫竽充數，今年到明年會有一個洗牌，聯合辦公可能就剩下幾家，80%的市場會在這幾家手上；第二，在美國，聯合辦公占總體辦公體量的10%到15%左右，在中國上海還不到1%，所以它的成長是肯定的，還有很多的空間，繼續增長是必然趨勢，到底會有100家、200家還是300家不好說，這個肯定是越開越多，更重要的是會裂變出新的模式，不止是聯合辦公，比如說WE+現在做的私人定制、大企業的定制，這是另外一類產品，但萬變不離其宗，我們基于大企業的服務及影響力建立，是為了更好的服務于中小微企業的業務發展及經營需求，只有大企業才能支撐起相關垂直領域的產業鏈條，為中小微企業提供更多成長及服務機會。一切的工作基于服務，最終也將回歸到服務，從服務中獲得價值及收入。

1、企業服務平臺化，入股并分離服務團隊

WE+要把自己作為一個企業服務的平臺，這里面包括空間的服務，包括設計、氛圍的打造、家具、裝修，還有軟件的服務。WE+在考慮如何基于聯合辦公平臺衍生其他很多東西，包括了硬件和服務。

作為聯合辦公領域的領軍人物，一定要對聯合辦公里面的功能有很深的體驗，只有這樣才知道什么樣的設計是合理的。WE+現在準備參股一個小的設計團隊，要把設計施工這一塊作為空間硬件服務單獨出來一個機構，準備今年上半年就把它單獨分出去，不止為WE+的平臺服務，還可以為別人服務。另外，WE+的IT團隊、空間管理系統，用這套軟件結合相關硬件做了很多實踐，所以WE+考慮這兩個團隊可以單獨出去。WE+的銷售團隊也想把一部分單獨分出去，變成一個BU，能夠自負盈虧，這都是一個裂變的過程。

所以，聯合辦公要考慮做出規模之后，怎樣在這個平臺上衍生出其他的商業模式。WE+在每個地方都參點股，他們有獨立團隊，讓他們通過WE+這個平臺養大，WE+提供的不止一個服務，相當于通過這么多的裂變來擴張。

2、增值服務是小東西，要的是可落地的新商業模式

目前在聯合辦公行業，大家對收入有兩種觀點：第一種認為做出來的很多增值服務，本身沒有辦法獲得直接收入，最終目的是提高租金水平，就是通過服務來提升客戶的滿意度、體驗感，最后來提升租金；還有一種觀點認為租金是一部分，增值服務收入也是一部分，應該盡可能地擴大非工位收入的占比。

劉彥燊認為這兩者并不矛盾，但是第一種方式想通過增值服務提高租金，這個操作空間很小，也就是6%到12%的差距，做得不好的只有6%或者虧錢，做得好的有12%，但是不會大賺。第二種方式有比較大的想象空間，聯合辦公的想象力在于它能夠衍生出什么樣的商業模式，這是一種裂變。這個平臺本身可能不是特別賺錢，但是它生成了新的商業模式，創造了新的收入來源，這才是有想象力的。所謂的增值服務都是小東西，重點要考慮怎么能把這個物理空間不僅僅限于提供桌子辦公，只有衍生新的商業模式才是將來的方向。我們認為在AI及物聯網的發展中，智能辦公將是繼智能家居后的下一個風口，但智能辦公場景的發掘及建立仍未擺脫傳統，需要新的需求引領，移動辦公場景需求及云端服務方案，線下及線下的結合，將發掘出智能辦公脫離傳統意義的場景并引發新的需求及解決方案，相信這一趨勢必然基于聯合辦公空間及人群而生，也將是一個不容忽視的潛在贏利點。

所以，WE+考慮的是如何顛覆原來的模式，而且可以落地，不是天馬行空。前面提到，WE+現在跟一個大的家具機構合作，做一個線上的平臺。再想遠一點，如果WE+這個平臺可以繼續完善壯大，這就不止是辦公家具了，沙發、杯子都可以賣，那就真正變成一個線上的商業平臺，這才是有意義的非租金收入。

作者：劉策，房地產戰略與創新業務專家，如對本文有不同觀點歡迎與作者溝通：lc85441846。