春節之前，有贊年會公布霸王裁員條款，成為了行業寒冬的年終注腳；春節之后，人人車宣布轉型合伙人制度，則成為了這一話題的新年開篇。

有贊和人人車都是移動互聯網新貴，前者于2017年成功借殼上市，被稱為“微信電商第一股”；后者的背后則站著騰訊和滴滴這樣的巨頭，是C2C模式的O2O二手車領域獨角獸。

相比之下，由于人人車服務的領域是最重的“動產”買賣，其所在的領域是近些年藍海變紅海的典型，所以，人人車的業務轉型所折射出的行業問題，才更值得我們思考，而不應該只是被簡單粗暴地貼上“放棄C2C”“破產裁員”“不行了”的標簽。

三度求變

人人車為行業探路

在后續的報道中可以看到，人人車CEO李健承認，2月18日發出的公司戰略轉型內部信，其影響波及超過了自己的預期，說明這個方案本身有不完善的地方。

在人人車的戰略轉型方案之中，核心是啟動“新平臺新零售戰略”，即“推行合伙人制”。

李健自己的解釋是：

“我們的商業本質沒有發生任何變化，只是和員工的合作關系發生了變化，這還是建立在C2C的基礎之上，我們沒有放棄C2C。”

也就是說，在二手車交易這個事上，人人車的角色將從“雇傭軍”轉變成為“軍火商”，由之前的全程參與整個賣車鏈條轉變為將銷售等環節開放給人人車的合伙人，而像花鄉這樣的傳統二手車買賣平臺，都可以被人人車這個平臺賦能成為具有互聯網羽翼的買賣平臺。

人人車此舉可謂是二手車交易領域的全新探索，因此引起了外界的一片質疑，這也在情理之中。但如果把視角擴展于整個商業世界，就不難發現這種轉變的商業合理性。

其實，由于地域和階層的復雜性以及用戶需求的多元化趨勢，提供產品與服務企業從“雇傭軍”轉變成為“軍火商”，在商業歷史中并不罕見，美國的科技巨頭IBM與中國的小米公司等，都是典型的案例，而3Q大戰之后的騰訊能夠逐漸贏得行業尊重，也是因為在這條轉型道路上有所建樹。

實際上，“賦能”這個詞，正是近幾年中國互聯網行業的最熱門詞匯之一。而在一系列的中國案例之中，鏈家的由“雇傭軍”向“軍火商”之路探索，是最近的一個頗具影響的成功案例。

2018年初，鏈家重啟德佑品牌，與之前最大的不同，就是把之前作為上海地區知名房屋中介品牌的德佑，重新定位成全國布局的加盟品牌，承擔起快速裂變鏈家模式的戰略重任。

2018年，德佑的業務已經鋪展到全國，并且計劃三年內盈利。面對普遍的爭議，鏈家董事長左暉說：

“鏈家與同行早已不在一個時代。”

對絕大多數人來說，房與車是人生最大的兩項實物消費，兩者的商業鏈路其實具有很多共通性：剛需，重資產，超低頻，線下交易。

而由于鏈家服務領域是折舊率低的不動產交易，而人人車則是折舊率高的動產交易，所以，后者要比前者面對的商業環境更為復雜，受地域、階層與用戶需求的多元化影響更為顯著。

鏈家裂變出貝殼和德佑，就是為了減少房地產交易過程之中的搶單、飛單、捂單和經紀人“一人串到底”的不良經營現象。而二手車的交易鏈條要比房屋交易長得多——包括了評估、收車、帶看、金融、銷售、過戶、售后等諸多環節——必然更容易在交易過程中產生損耗和績效考核失衡。

再有，由于中國的地域和階層差異巨大，汽車品牌也遠遠多于美國，導致用戶需求極度多元化，這給二手車交易平臺的下沉造成了非常大的障礙。普通電商實現成功下沉的都鳳毛麟角，二手車這種重資產下沉更是難上加難。

而人人車的平臺化轉型和合伙人制創新，實際上是由修煉外功打廣告戰和擴充地盤，轉為修煉內功聚焦核心能力——流量、品牌、資本、金融工具與管理經驗，便有可能在二手車交易領域實現“良幣驅逐劣幣”的效果。對于創業階段的人人車來說，實際上是實事求是的戰略轉型。

實際上，人人車一直是二手車交易領域的創新探路者。2014年，人人車率先打出C2C旗號進行二手車O2O服務；2017年，人人車嘗試“保賣嚴選”服務并推出與之配套的線下門店，把二手車交易環節集中在固定場景，使之提高效率；2018年下半年開始試點嘗試“合伙人制”，人人車CMO杜希勇在最近接受媒體采訪時稱：正是因為在半年的試點過程中發現“合伙人制”不但能夠極大調動一線員工的積極性，同時用戶體驗與交易效率也有顯著提升，因此人人車才決定進行“新平臺新零售”的戰略升級，在全國范圍內推行合伙人制。

實事求是地講，不以營收論英雄（這對C2C模式也不夠公平）的話，人人車總是走在行業前面的那個。

行業寒冬

媒體更宜保持理性

2018年一過，各大汽車品牌都公布了自己的銷售業績，同比下降百分比兩位數是普遍現象，而新車銷售是二手車銷售的晴雨表，人們換車的頻率大幅降低是行業基本面。

也就是說，這并非是人人車一家公司的寒冬，而是整個汽車從業公司的寒冬。

“貝殼平臺出世”與“德佑品牌重啟”，是鏈家自我革新的雙翼，但“既想做運動員，又想做裁判”的同行質疑隨之而來。

鏈家董事長左暉解釋到：

“基礎是推動合伙。未來行業界限會極大模糊，從對抗轉向合作的狀態。所謂競爭，同向為競，相向為爭。我們是賽跑不是拳擊，怎么能共同把這個池子做大，是需要行業思考的。”

在房地產行業低迷的大背景下，左暉的思考不無道理。同理，人人車的轉型也邏輯自洽。只不過，已經功成名就的鏈家，遇到的質疑是來自同行的“既想做運動員，又想做裁判”；而尚處于創業階段的人人車，更多的則是面對來自媒體的“裁員”、“倒閉”、“不行了”、“黃了”的報道。

大望路邊攤認為，有志于作為中立的產業觀察者的媒體，不應該在新聞剛一出現就急于貼標簽甚至急于站隊。

其實，互聯網公司之所以可以讓投資者接受高市盈率，就是因為互聯網改造傳統行業并非是一朝一夕之功，而是水到渠成之效。一個互聯網創新模式或者創新產品，用三年時間證明自己是普遍經驗，媒體對此應該耳熟能詳。

實際上，近些年來，國內媒體的戾氣有愈發嚴重之勢，錯怪了很多優秀的公司，待劇情反轉之后也讓自己顏面有失。

比如，很多年的時間里，馬云從微軟挖過去的王堅都被認為是“無能之輩”。2016年9月“阿里OS手機”香港發布會被谷歌叫停，更是讓這種質疑達到了頂點。然而，時至2018，人們忽然發覺，阿里巴巴已經是中國最大的云計算公司，并且遠遠超過一直貼有“技術流”標簽的騰訊與華為。

華為手機一路走來跌跌撞撞，掌舵者余承東多年間承受了巨大壓力。然而，那些曾經質疑華為能否把消費者級產品做好的媒體，如今都是心服口服。

互聯網公司如此，更毋庸提汽車行業之中的李書福“沙發造車”理論被常年視為笑柄，以及王傳福的電動車夢被常年詬病。

其實，即使在事實層面，媒體在人人車一役中也普遍忽略掉了一個事實：2月18日的公開信不僅是人人車轉型的決心書，而且是經過了半年多實踐之后的總結書。

在2018年下半年，人人車已經在全國17個城市進行的戰略轉型試點，這些城市包括了流量成本高的大城市，銷售效率高的城市以及效率低的城市。

實驗一段時間過后，無一例外這些城市的用戶體驗與交易效率都比以前獲得了大幅提升。據李健透露，整個運營效率提升了一倍，已經實現了整體盈利。

風波之中，李健說了，轉型之后的人人車今年實現盈利。媒體不妨先把這個Flag記下來，耐心觀察，大膽預判，謹慎結論，看看李健能否順利拔掉這個Flag也不遲。如果真的實現了，其實人人車就脫離了同質競爭的“苦海”，真正實現了切換賽道。