BAI還特地邀請了近期所投項目，在網絡上十分傳播的設計平臺——造作，其創始舒為在新創課現場做了創業相關分享。

以下為造作創始人舒為演講實錄：

　　有人知道造作嗎？十分之一的樣子，我們是新公司，今年9月份剛剛接受了貝塔斯曼的投資。從2014年9月1號開始組隊，在人人臨時辦公室里5個人開始做小團隊，從一個想法起來到今天很幸運，接受兩輪融資，有將近74個人的團隊了。

　　造作從字面意思解釋就是制作與作品，我們是有生產工藝，有設計，生活方式的品牌。從這張圖片大家感覺到了，這里有多少做設計出身的人，在一個陌生的領域里邊。今年流行色正好是這種肉粉色和這種灰藍色，相對舒緩。去年流行色內部叫酒紅色。設計跟中國人日常生活方式之間似乎關聯性不大，因為在過去相當長一段時間里，一直到今年兩三個月之前聽到的整個關于互聯網的觀點就是中國人最擅長的是做價格，比價、分銷、成本分銷。

　　我們做這個產品價格相對于日常意義上的，傳統意義上的電商價格應該在三到四倍，針對的用戶也是消費成熟地區的消費成熟城市里相對年輕的城市消費者。這是目前做的事情。

　　到目前為止我們在2015年4月15號上線，到2015年6月正式運營。設計師領域里全中國放在歐洲來進，也是最好的設計師團隊。在今年的前100強里兩位設計師，北歐、意大利、日本。在中國有31個供應商，在京津冀區域，以及江蘇、南通，廣州傳統制造業基地，在這樣的價格下，想做的事情是給到中國正在新興的中產階級可以接受的設計、品質、價格，相對來講能夠滿足他們生活需求的品牌。它相對于傳統意義的，從傳統意大利或者從歐洲其它區域進口的作品價格可能是五分之一到十分之一，交期也在四分之一，十分之一。宜家是偏中產品質的產品，這是我們目前的狀態。

　　我過來跟大家分享，很多是創業者，和準備創業感興趣的人，所以我對貝塔斯曼談得少一些，對創業背景分享多一些。

　　我自己第一次做公司是01年，那個時候不到20歲，大四，那個時間點創業文化跟今天環境很不一樣，那時候創業是不被社會所接受的行為，父母說你要創業，第一時間覺得你發燒了。再加上那個時間點也沒有資金支持，意味著一切創業的行為需要從自己白手起家，雙手省出資本。從開始創業到攢出第一臺蘋果電腦，攢了七個月時間攢了一臺二手的蘋果電腦錢。基本從緩慢的爬升速度到最后結束。第二段人人變成了桌子的另一端，我做戰略投資跟并購，也做人人內部事業部的孵化，人人有很多的同事散到各個公司里去了。那個時間點看到的是有了傳統行業跟互聯網行業的差異，看到以產品思維為導向的，有VC投資的公司會成為傳統行業，傳統最開始手工作坊叫傳統行業。到了11年，移動互聯網開始興起，我從人人出來創業做所有人喜聞樂見的，大趨勢判斷都正確的社交網絡。圖片分享，非常大的邏輯基礎判斷，如果回到投資人角度看，第一我認為移動風潮來了，這是對的，移動設備會變成曲線迅速往上走，移動滲透發生了巨大的變革。第二發生媒介變化，第三個判斷SNS，國內說SNS還蠻少，SNS理解是人和人，點對點的關聯。如果創新SNS，本質是社交關系創新，不是介質和設備創新，我當時是想做員距離匹配。判斷是對的，摔得一塌糊涂。

　　現在我們從造作開始，跟之前的東西完全不一樣，第一段是傳統企業式，沒有互聯網。第二段是傳統互聯網創業式的，補大勢，小而美。第三段做實業了，碰到所有真正傳統跟實體經濟相關的，需要有貨了，實體有誤差的話就需要很長的時間改，整個流程里發生了巨大的變化。在這三段式的過程里，到現在看這個命題的時候，就創業跟大家分享的幾個東西，相對來講是白話的說法。我不會談概念性，作為普通創業者的體會。

　　創業這件事很多人賦予了很多英雄夢想，給了很多的情懷。在我身上我會放大非常多的所謂的荷爾蒙的東西，某種意義上是感動自己跟感動團隊，但并不會感動市場。因為市場跟用戶是非常冷漠的，他們需要你提供實實在在用戶的價值，產品的價值，再加之不能提供情況下，不管我們是互聯網，傳統行業，線上、線下，沒有實際價值呈現的地方，用戶是不認可的。而且今天的用戶對他的資源比以往任何時候都吝嗇，以前認為免費就可以，現在用戶連免費的都不會輕易給你，更不用說超級大件，用戶使用成本，心理壓力和財務壓力等等都會更加高。

　　在這樣情況下，意味著方向跟產品價格會超過我們在這里提到的一切英雄夢想，我們可以有非常雞血的團隊，可以在滿足任何一個從外部媒體來看，外部用戶來看都是一張完美的BP也好，團隊也好，但是不被用戶認可的時候，所有的價值都會被割裂。作為長夜者情懷是一個最好不要觸碰的主題。

　　跑到的選擇，命題最重要，我們在去年這個時間點怎么樣找這個命題的。前后兩個團隊當時在交替，如果大家創業失敗過，會是人自信基本徹底破碎的狀態，狀況是之前所有經驗積累造成的自信都不可能再支持你做任何一個判斷，我是不能依賴我自己判斷力的。我勤奮看了很多方向，最后坐下來想的時候，社交領域里所有的一切是人基本需求，中國來講是性需求作為特別基礎的需求，消費領域也是非常基礎性的需求，衣食住行四個大字，衣食行基本滿足比較好，住領域滿足不好。我們看的時候住為什么滿足不好？因為很難做，家具容易損壞，倉促要很大，等等現實問題。做不起來的就判斷行業能不能做，我們團隊能不能做的時候，非常心虛。是不是這個時候可以有初心整個全盤往里沖，一定不是這個樣子。

　　第一件事情先做用戶測試，很簡單幾千個郵件說投放假的頁面，用戶響應，做AB測試，結論是兩邊轉化率不一樣，證明家居需求指數要高很多的。再往這里看的時候，假設這是一個大的需求，可能滿足答案有很多不同的，家具家居領域可以做媒體方式，做搭配，做內容，這是輕方式。也可以做社區，用戶之間可以分享。也可能涉及到電商平臺，也可能我們自己做產品。在當時狀態下，大多數的選擇會是我們做輕的模式，因為輕模式好做，我們能做，安全，但是在之前整個創業過程里邊，我扭轉了一個觀點，就是很多時候我們是在設定我們能做什么這個話題，然后在我能做話題上不斷加以正確的理由包裹它，然后再把它推動，但實際上跟需求是割裂的。如果需求在那個位置上，在我看來是找資源，我覺得做產品本身是唯一路徑，那么需要把所有的團隊拉過來，把正確團隊選出來，通過之前自己了解跟不了解的領域，不斷把之前的經驗用上，然后驗證，把團隊推到我們想要的空間去。這跟許多初期創業歷程，找跑道的歷程不一樣。

　　第二個命題是說，剛剛講跑道。第二個是團隊，很多人會問團隊怎么樣搭建是對，這個命題說了很多遍。在我們自己的經驗里邊，造作是我經歷最復雜的團隊，造作人數不多，因為可能在管理100個人團隊里有10個產品經理，50工程師，40個運營，這些人是一個文化驅動，一種思維模式，單一的基因底下可以管理的團隊。KPI就是KPI，需要推廣值，所有的數據，所有的節奏是一樣的。造作有制造業團隊，有設計團隊，有講英國、意大利文的同事，我們KPI會有一半團隊說什么是KPI，遇到的現實問題，這么多人觸碰傳統行業。原先意識里，最簡單的例子，項目管理軟件是線上的，移動的方式推廣，管理過程井然有序。到了采購團隊說一天從北京飛到江蘇到廣東，一天跑四五個工廠，來會來去開車，你推的東西我看不見，我就不用了，還要老老實實發短信告訴你我用什么，晚上電話溝通。這就面對到了會常見到今天面對實體創業的時候有很多問題在于跨行業管理一個人。我們并不是成功的案例，我們70多個人到今天跑起來沒有完全走形，會有心得，但不完全正確的。有一個觀點和看法，就是什么是互聯網，什么是傳統行業。

　　對于我們許許多多從線下傳統家具工廠過來的人，他說我在這行業混了15年，我技術非常美，我想改變行業，我下不了手。他的期待你怎么用他們的語言講出去，并且平等對待他，比如60多歲的人和90后清華出來的理工男，世界觀完全不一致，這是我們每天面臨的沖突。而這個沖突里邊有一種很不好的心態，從線上過去的人會有往下看的心態，因為覺得自己很有智慧。但是下面更多方法是更加行之有效的。我相信在許多相似性的行業，比方包含大量的地推，快遞業務，包含大量的零售業務的公司里邊都會面對同樣的命題，而今天純靠線上能夠做企業推動的方式越來越少，智能硬件創業面臨跟我們是一樣的，也需要大量制造業，往復的過程。