在保證自身創新的同時，他也要求員工學習競品的優點，不要動輒放話“滅了蘋果和三星”，講一次罰款100元。要向小米學習營銷、向蘋果學習服務、向OPPO和VIVO學習提高利潤。而萬變不離其宗的思維只有一個：利潤。

首先感謝大家在過去一年做出的成績，值得肯定。當年消費者業務處于困難階段，我們的主要目標是擺脫困境，如何整合起來使終端走向今天。消費者業務進步很大，今天你們做得比我們想象的還好一些。但是還有很大的改進空間，不能因為好一些了，就聽不進別人講我們的缺點；也不能因為我們存在一些問題，就喪失了信心，有什么問題，我們互相溝通。

消費者業務應關注最佳用戶體驗，反對無價值的創新

1、面對客戶銷售的界面，終端軟件設計一定要有繼承性，不要無價值的盲目創新

面對不同的消費群有不同的終端界面，我理解，但是面對同一個消費群，有些創新就沒有必要。比如一個應用在手機界面的位置，放在左邊或右邊，其實并沒有什么科學根據。如果消費者每更換一款新產品，都要去找這個應用的位置，這就浪費了他們的時間。有些商業人士找應用的時間成本可能比這臺手機還貴，那他們為什么要換手機呢？所以我們提供給消費者的操作習慣一定要有繼承性，你們內部改革是工程師的問題，不能讓消費者來學習。蘋果設備很多體驗具有繼承性，它是做優化和完善，沒有明顯的價值，不會把原來的方式改掉。

2、提高低端機的門檻，讓高端機的技術在低端重復使用

允許你們產品線有兩個平臺，讓內部也有競爭，但內部一定要有交流。從P系列換到Mate系列，手機界面就不一樣，要改變這樣的狀況。

內部競爭也不是像“應用位置左邊還是右邊”的問題，應該是實質性問題。比如低端手機具有巨大市場，OPPO/VIVO適應了客戶需求，我們要考慮如何提高低端手機的門檻線，將高端機的新技術在中低端手機重復使用，延長生命周期。我們的高端機延長銷售時間、降檔銷售，需要降檔明顯一些，而且銷毛較好，才能有效果。比如可以將P9的技術在低端手機中使用，低端機做到標準化、簡單化、生命周期內免維護化，這樣提高低端手機的門檻。只要通信功能最好，中文系統最好，就是一道防火墻。批量生產，就是拿電路板“印鈔票”。在低端手機的市場競爭中，通過用戶體驗逐漸去感受，比如新產品一、兩年后就過時了，把1G上網能力放到中低端機上去，仍只賣這個價格，那么他們更新換代時就會換到華為手機。這樣競爭力比零部件降成本更厲害，優勢產生了，低端產品就能做成一道圍墻。為什么一定要做新手機才代表光榮呢？這就是你們的人力資源評價系統有問題，還是在以技術導向、以價值能力為導向，要以消費者為中心，以有效盈利為導向。

3、關注最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作伙伴

消費者業務的應用數百萬個，其實我們根本就開發不了，那就向社會買最好的。如果最好的被蘋果壟斷了，我們向第二好的買。我們不能組合一些爛應用來拼爛網，如何與蘋果競爭呢？我們要關注的是最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作伙伴，才有可能去競爭。

4、業務部門向流程IT部門購買服務，而不是去建流程IT

將來終端的IT服務體系是由你們來操作的，你們要提出需求，由流程IT部門來實現支持。公司已經在空耗費用中加進去這塊，其他部門在“路”上跑，怎么交“養路費”，你們就怎么交，也不需要你們多交。

向小米學習營銷模式，建立利潤思維

終端的銷售和營銷模式允許“一國一策”。我們從來沒有嚴格劃分線上和線下的界線，允許線上、線下銷售模式交叉，只要能銷售出去就行。由于物流配送便捷，中國線上銷售可以大力推行；海外線上銷售因地制宜，根據消費者習慣和物流能力來選擇。

我們要向小米學什么？學習營銷模式。

我們沒有絕對地排除互聯網思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態，根據不同的情況選擇不同的“武器”。我只有一個思維——利潤。

控制庫存、零部件歸一化建設

1、合理控制零部件庫存

對于庫存與產量，我曾提出要“以產定銷”，不同意“以銷定產”。

對于終端，三亞會議精神只有兩條，一個是利潤，另一個是庫存，現在仍然是這兩條。蘋果手機之所以敢有這么大庫存，因為是單一款式，而我們是多品牌、多款式，器件種類涉及很多，就不敢儲存那么多材料。一臺手機由多個零部件組成，差一個零部件，可能一部手機也生產不出來。銷售后，我們買不到零部件，如何給客戶承擔責任呢？現在客戶對我們有渴求，但我們又不敢擴大，實際上也不能擴大，因為關鍵部件還在供應商那里采購。

2、對核心部件的開發和定制進行規劃，重視零部件歸一化建設

我們要向蘋果公司學習，騰出手來對一些核心部件開發做出規劃。不一定是我們規劃、我們開發，也可以合作開發和生產。比如鏡頭合作，我們在設計，對方也在設計改進，可能由于法律限制不能向我們供貨，但是并沒有放棄共同開發零部件。我們的零部件采購動輒一、兩億的數量，采購量已經很大，應該要做出規劃，這樣才能建立一個穩定的供應系統。

零部件歸一化建設的問題，在新的一年里，我們要提到日程上。比如電池、音頻器件等要歸一化，在不同款終端上能重用。不僅提升競爭力、提升效率、降低成本，最主要是歸一化后，能解決供應風險、庫存風險。一個產品滯銷了，另外一個產品可以重用。海量復制，不僅能保證質量的穩定性，也能降低成本。

定個小目標，與三星、蘋果、OPPO/VIVO都是朋友

任正非給終端定下了3年內的小目標：服務水平趕上蘋果，利潤趕上OPPO、VIVO。

1、我們要向所有優秀的人學習，學到優秀之處才能讓我們變得更強

過去十年，蘋果公司就推出了兩、三款手機，他們投資負50億美金，盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售臺數。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標，三年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣我們就很滿意了。

第一，蘋果有極大的生態粘性，目前我們還有一定差距。國外的教育領域、銀行系統、國內外先進的醫療系統……只能使用蘋果設備，用其他設備每次都要轉換，有了這個生態，銷售自然就好。中國高端人士習慣華為Android系統的可能性是存在的，外面炒作說我們要做操作系統，但操作系統不是軟件，而是生態。我們沒有，也不可能創造出來。在Android這個生態上，我們能否先把中文版Android系統的用戶體驗真正做到極致，能和蘋果競爭，這是我們第一個目標，這個目標的粘性同樣很大。

第二，我們還要學習蘋果公司的服務體系，你們去隨便找一個蘋果門店，處理方法和華為門店完全不一樣。不只是售后服務，我認為是大服務的概念。我們說“以客戶為中心”，看到客戶口袋里的錢，但是我們取之有道，合理地賺錢。我們要讓消費者自動把錢拿出來，服務也是最重要的一個環節。

第三，學習優秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處。你們第一次向OPPO、VIVO學習的紀要我沒轉發，因為你們總揭OPPO、VIVO的底，把它踩低來證明我們“高”，其實我們同樣不高。我們要學習它的“高”的方面，在鞋墊上墊高一點，就成了“帥哥”。你們第二次寫的學習紀要，我認為非常深刻，所以批示“終端真偉大”，那是發自真心的。第三次極端了，我不同意。

2、我們的對手是燒錢的公司，三星、蘋果、OPPO和VIVO都是朋友

蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講。誰講一次就罰100元，CBG人力資源部設一個微信號把罰款存起來，作為你們的聚餐、喝咖啡的經費。我相信你們不會故意這樣講，但可能會被媒體借機夸大事實炒作，我們不要用虛假的內容去光榮。如果為了銷售必須要講些話，這是我理解的，但也要避免樹敵過多。

你們為什么不能像互聯網公司一樣燒錢呢？因為我們沒錢燒。OPPO/VIVO為什么是我們的朋友？它是靠商品掙錢的，我們也是靠商品掙錢的。我們的對手是誰？燒錢的公司。因為它不是以客戶為中心的，想通過燒錢壟斷市場，然后敲詐客戶。我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。所以在這個價值體系上，我們要確立三星、蘋果、OPPO/VIVO其實都是一個商業模式的朋友。但朋友之間也是允許有競爭的，這是兩回事。

3、終端要利用華為大平臺優勢，利用世界一切好的資源，提高作戰能力

第一，終端之所以能發展到今天，確實受益于華為的大平臺優勢。比如圖像技術，未來三年終端的圖像技術有可能會達到很先進。因為華為已經投入大量數學家在研究圖像，但在網絡上還沒有用起來。公司EMT出了決議，把圖像技術濃縮在終端上，用三年時間體現出它的高價值。又如，法國美學所設計的東西其實很漂亮，你們也可以好好利用。華為平臺輸出一些研究成果給你們使用，一點點墊高你們的作戰能力，增強競爭優勢。你們要心胸寬廣，善于接納，不要以為封閉起來做就是王。

第二，消費者業務要和我們的企業業務、運營商業務捆綁起來，抓住某些方面的優勢資源，在一些領域做到獨家，就有獨家的小市場。比如華為辦公系統可以放到云服務里，讓社會用了這個終端，也可以用做小公司的辦公系統。

BAT、亞馬遜、谷歌……能提供的云服務，我們都應該開放，允許他們接入到我們的系統中來，因為他們對消費者的理解比我們深，但是我們在辦公系統的能力很強。我們不是說要和BAT、亞馬遜、愛立信競爭，誰有優勢，我們就用誰的，擴大我們手機的用途，增加手機銷量。云服務不是我們的目的，賣手機才是我們的目的。

我們還要加強網絡安全體系的開發，有些消費者擔心自己的數據導在云上，就可能會導出問題。因此，現在我們這個體系已經進步很大，但還要關注個人隱私的開發、使用，甚至可以跟世界有名的開發商合作。因為在加密系統上，我們永遠趕不上別人的水平。

第三，對于雙品牌問題，終端手機搭載華為品牌，過去是受益的，因為規模還小，當你們做大以后，華為則可能代表保守。華為的價值文化是修“萬里長城”，重視扎扎實實挖基礎，把墻砌好，否則不到兩千年，萬里長城就倒了。但是終端不一定是這樣的文化，因此有利的時候是一定會有弊。既然我們已經選擇走雙品牌這條路，只有繼續往前走，不斷審時度勢來研究如何適應客戶需求。如果在國外，你們覺得雙品牌這條路走不通，也可以品牌合并。

消費者業務也要有利潤

什么叫信息社會？我不知道，也感受不到。運營商業務、企業網業務如何進步，用手是摸不到的，都要靠終端。當然，我說的終端不完全是指手機。你們把網絡撐大了，運營商BG也應該分一些錢給你們，至少分攤一部分開發費用，這不就是價值的合理分攤提升競爭力嗎？

將來所有業務都會授權，但是現金流管理、賬務管理、審計管理仍然是中央集權的方式。消費者BG才組建很短時間，能發展到今天的規模，是真偉大。未來這些平臺給你們提供很大貢獻，但是也會有所牽制。終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。當然，消費者業務也一定要合理成長，不要背上利潤目標后層層去壓，有壓力就會有瞞產、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。我們應實事求是，做不出那么多利潤來就減人，把成本降下來，減下來的人員可以調整到戰略預備隊，充電以后再上戰場，以此科學發展。

所以對于未來，你們要有一個假設，每半年開一次務虛會，確定你們的方向。華為之所以能走到今天，就是二十多年來沒有犯大錯誤，雖然小錯誤天天不斷。所以終端也不要犯大錯誤，踏踏實實走，越走越厲害，逐漸走向行業領先。

再次感謝大家一年的奮斗，通過你們向全球終端員工問好，也向你們的家屬問好。你們常年在世界各國奮斗，家屬做出了巨大犧牲，軍功章上有你們的一半，也有他們的一半。發了獎金，讓家里人多花一些，分享你們的快樂。謝謝大家！