近日，聯想控股董事長柳傳志在向中科院做工作匯報時，談了他對高科技產業化的三點體會。

體會一：科技產業化要以企業為主

1994年，聯想品牌的電腦占中國市場份額不到0.6%，此后才一年年漲起來，到1997年成為中國市場占有率第一。其實聯想在做自主品牌電腦的時候，第一個遇到的問題就是我們的電腦賣不出去，賣不出去的原因就是成本太高。所以怎么降低成本是我們面臨的第一個問題。

那么當年聯想電腦價錢貴在哪兒了呢？貴在了我們的庫存時間太長。電腦行業發展極快，每個部件的價格都在發生快速的變化，庫存時間一長就會發生大的問題，比如說96年7月，電腦的一個存儲器中每一個芯片大概價格高到16美元，到了9月突然就跌到2塊多美元。如果在七月份我們買來這些元件做的電腦沒有及時賣出去，兩個月后僅存儲器的價格，就能差將近200美元，而電腦又是那么多部件組成的。我們把這個事研究透了，就采取了十項措施，包括"小步快跑"等等，終于把這個問題比較好地解決了，所以在那一兩年，聯想電腦的市場份額就有了顯著的變化。

之后就是通過創新打造聯想品牌。當年的實際情況，與外國品牌正面對抗肯定打不過人家，因此我們就集中力量，在集成技術和產品技術方面進行了創新。比如98、99年，第一波互聯網浪潮襲來，但其實中國老百姓個人能上網的極少，因為這在當年是件很復雜的事。于是我們推出了一款"天禧電腦"，創新性地開發了"一鍵上網"功能，同時又推出了"一鍵恢復"技術，哪怕系統崩潰了，按一個鍵就能恢復。這些雖然不是核心技術，但是這些技術滿足了當時電腦初級用戶的重要需求。有了產品，怎么能大面積推向市場，我們還做了三件事。第一，在全國300個城市進行了巡展；第二，配備了強大的服務體系；第三，在供應鏈做了充足的準備。光是這一個做法，就把市場份額提高了近9%。

1987年，聯想的主打產品是聯想式漢字系統，叫"聯想漢卡"，這是當年中科院計算所六室的科研成果，后來倪光南先生又做了進一步的工作，形成的這個產品。87年的時候，我們反復錘打出了三型漢卡，賣得非常好。而這時，有競爭者推出了一款性能更高的同類產品，結果當時漢卡的研發人員，希望在性能上一定要占據第一，所以堅決希望立刻就推出四型漢卡。雖然內部發生過一些爭論，但最后還是推出了四型漢卡。但四型漢卡當時并不成熟，bug很多，用戶沒法使用就要退貨，而售后服務又跟不上，市場一下就丟了，這時候回頭再賣三型漢卡也根本賣不動了，給公司帶來了很大損失。這個教訓確實給我們一個重要啟發，就是當時我們都是研究所出身，以前在所里的時候，都是靠拿獎項、寫論文，憑科技成果的指標來說話，但到辦了企業以后，就應該要看產品是不是能推向市場，看客戶喜歡不喜歡你的產品，這對我們的觀念轉變是有非常大的實際教育意義。

后來我們的研發中心還推出過一款產品叫"單板機"，當時我們也很重視。根據我們的調研，這應該是市場需要的產品，但是最后依然賣得不好，積壓了不少，也賠了錢。最后總結是為什么呢？第一，沒有人會賣。這個產品的專業性太強，除了研發的人沒有人會操作，而預先并沒有準備好一支有專業能力的銷售隊伍；第二，根本沒有維修服務的力量；第三，也沒有做及時的市場營銷。

正是這些經驗、教訓的不斷積累，讓我們學到了什么是市場，怎么做"科技產業化"。

一個科技企業好比是一串珍珠項鏈，它是由很多顆珍珠構成的，科技研發可能是其中最大、最耀眼的一顆，但它必須由其他珍珠輔助，串起來才能成為一條精美的項鏈，而這些其他的珍珠，就是資金、人力資源、生產供應、銷售等等，而企業家則是串起這些珍珠的那根線。

總之，科技創新的成果要變成生產力，產生社會效益，就必須要調動企業這個組織的全部力量才能完成，所以"科技成果產業化"只能是由企業來完成。當然，用于特殊目的的項目除外。

體會二：科技企業要志存高遠，但首先需腳踏實地

十幾年以前常聽到人們說，"只有中國制造沒有中國創造"，中國企業技術投入太少，只能做低檔次的產品，效益自然很有限。話說的確實沒有錯，但其實這就是歷史，改革開放的歷史就是這樣一頁一頁裝訂起來的。

中國制造業歷史的第一頁是什么呢？我認為最生動的描繪是張瑞敏制定的海爾"車間公約"。那個車間公約里面有一條，是今天的年輕人完全無法想象的條款。它說的是，"不允許在車間里大小便"。今天黑白電器賣到全世界的海爾就是在曾經隨地大小便的車間里起步的，這正說明當時我們是在一種什么歷史環境的情況下做起來的。

現在有人在說，聯想的貿工技路線是不重視科技的錯誤路線，當年沒有做芯片，沒有做操作系統是我們的短視，也影響了國家的發展。其實聯想歷史的第一頁就是那間起家標志的小平房，當時我們根本不知道經營企業的兇險，我們沒有資金，完全不懂什么叫企業。

1988年，我們靠做AST總代理賺的錢買下了香港的一間做電腦主板的小作坊，在那兒開始了自有品牌的起步。為什么要在香港做呢？因為在當年計劃經濟的體制下，我們根本沒有生產批文，不能生產自己的電腦，只能繞道往前走。后來我們的產品到拉斯維加斯參展的時候，被電子部的領導看到了，才給了我們生產批文，這樣，才有了聯想這個品牌。

我們做的這些東西當時其實都是賠錢的，因為我們的實力跟當時的國際大品牌真的有很大差距，但是我們堅持做，堅持賠，堅持在學習，沒有這個堅持就沒有后來在競爭中取得的勝利。我們搞研發用的錢是從哪兒來的呢？當時可是沒有人投資，就是完全靠給AST、HP做代理賺的。如果只顧眼前利益，我們就會只做賺錢的代理業務，那么，也不會有自己的微機，更別說今天聯想PC世界第一的位置。

如果當年我們一上來就用做代理賺的錢來做芯片研發，那連個水花都看不見，企業就死了。當時，做芯片研發的大公司的投入年年都是十幾億美金以上，而在九十年代初，聯想最多的一年利潤也就是幾千萬，去做芯片完全是自不量力。

通過做代理，我們不僅積累了資金，而且懂得了什么是市場，什么是財務，積累了管理的經驗，為今后的發展奠定了基礎，所以志存高遠，首先要學會腳踏實地。如實說我們犯了很多錯誤，特別是當并購IBM PC成功、有了更強的實力以后，盡管現在每年聯想集團有一百億人民幣的技術投入，但應該布局更高遠，今天聯想集團遇到了相當的挑戰，這是我們值得認真反省的。不過據我了解，聯想集團已經穩住了陣腳，在斗志昂揚地準備迎接挑戰。

體會三：要學會用資本的力量促進科技創新

中關村是在2000年以后才真正成為科技創新、科技產業化的全國標桿的，為什么會是在這個時候呢？是因為錢到了。2000年以后，大量的VC、PE、天使投資云集到了中關村的上空，資本的力量和科技的實力結合以后，就形成了今天給北京帶來巨大財富的中關村。

BAT三家企業是怎么形成的？也是因為拿到了VC和PE的錢。這些錢特別是VC和天使投資的錢是很"勇敢"的錢，他們不怕犯錯誤，這樣就給技術創新的創業者大大增加了不怕失敗的勇氣。

聯想控股在2001年開啟了多元化投資業務，首先進入了風險投資領域，成立了聯想投資（后更名為君聯資本）。而且因為我們就是實業出身，從小摸爬滾打一路長起來的，我們不僅僅能夠投入資金，而且知道企業在不同階段會遇到哪些困難，需要什么，缺什么，我們應該幫什么。科大訊飛就是在最早期的時候，我們就參與投入的。科大訊飛是1999年18位中國科技大學學生創立的，我們投資之后，在核心團隊建設、戰略制定的方法論、規范化管理、業務資源和企業文化建設等方面，都提供了積極的增值服務。2018年科大訊飛成功上市。科大訊飛目前已占有中文語音技術70%以上的市場份額，智能語音核心技術代表了世界的最高水平。

聯想控股旗下的財務投資業務有三個大基金，總共管理著1200億人民幣，投資了800多家企業。我們的天使投資基金聯想之星，最初的定位是免費的創業培訓，主要是為科技人員如何學好辦企業，后來又拓展了天使投資業務，主要面向科技創業企業。到今天聯想之星發展了十年，培養了900名科技企業家。我們的風險投資、私募股權投資，包括戰略投資也會用聯合投資或接盤的方式，選擇適合的企業提供進一步的支持。

用資本和科技對接，加上對企業管理的深刻認知，來投出優秀的科技企業，這也是我們支持創業創新、實踐"科技產業化"的一種做法。