騰訊的新零售或者說“智慧零售”，在逐漸淡出它的官方宣傳中：2018年騰訊全球合作伙伴大會，馬化騰一如既往地發表了《給合作伙伴的一封信》，馬化騰闡述了騰訊擁抱產業互聯網的戰略——騰訊要做好“連接器”，為各行各業進入“數字世界”提供豐富的“數字接口”，還要做好“工具箱”，提供最完備的“數字工具”。“智慧零售”只出現過1次，“零售”也只出現過1次。

而2017年騰訊全球合作伙伴大會馬化騰的公開信中，“智慧零售”出現4次，“零售”出現6次。

騰訊財報中，“智慧零售”與“零售”也在逐漸減少：2018年第一季度騰訊財報，“零售”一詞出現了6次；2018年第二季度財報，“零售”一詞出現了3次；2018年第三季度財報，“零售”一詞只出現過1次，是在提到云計算時順帶的一筆——“我們的云服務收入同比增長逾一倍及錄得環比兩位數百分比增長。本年首三季的收入逾人民幣 60 億元。 我們的云服務在游戲及直播領域維持領先地位，并擴大了我們在金融及零售等其他行業的市場份額。云服務的付費客戶數錄得同比三位數百分比增長”。

“零售”在近五年首次出現在騰訊財報是2017年第三季度，騰訊是這樣描述的：“我們賦能零售商整合線上和線下資源，包括營銷、銷售、支付及會員忠誠度計劃”。

2017年騰訊第四季度財報及2017年年報，“智慧零售”概念首次出現在騰訊財報中，“零售”一詞在財報中出現了11次。

“零售”一次的頻率來看，騰訊或許在淡化它的新零售戰略。從2017年到2018年，兩年時間，騰訊以及它的新零售戰略體系究竟發生了什么？會如何迅速成為騰訊的熱門戰略，又為什么會驟冷降溫？

一

我們先來梳理騰訊零售布局的時間線吧：2017年10月，騰訊領投合并后的美團點評；2017年12月，騰訊聯合京東，投資了唯品會；2017年12月，騰訊投資永輝超市；2018年2月，騰訊宣布與海瀾之家以及湖南的連鎖超市品牌步步高達成戰略合作；2018年4月，騰訊宣布與華潤戰略合作；2018年6月，騰訊宣布與沃爾瑪戰略合作…

從2017年第三季度開始，騰訊以迅雷烈風的姿態，加入到新零售戰局。其中很微妙的一個關系是，騰訊與京東：唯品會做為線上零售，騰訊聯合了京東，但其他的零售布局，更多的都是繞開京東的。步步高超市的合作是個例外，王填是湘潭人，2018年1月劉強東湘潭尋祖，與他是老鄉，他和同樣是湖南人的58同城創始人姚勁波在湘潭接待的劉強東。

2017年騰訊加入到新零售戰局，大的背景有兩個：1、阿里的新零售提速，布局與投資加快；2、做為騰訊的代理人，京東的GMV增長率被天貓超過，以及拼多多增速迅猛。代理人出現問題，盡管騰訊擁有第一大股東的身份，但與此同時，劉強東依舊牢牢掌控京東，并先后有了沃爾瑪、Google的入局，與騰訊制衡。

本質上，騰訊的“智慧零售”是競爭思維的產物，而非深思熟慮的戰略必然。騰訊入局新零售，很重要一個原因是阿里做了新零售，并且是All in。

騰訊副總裁林璟驊在接受《哈佛商業評論》采訪時的這段話值得玩味：

為什么會選擇零售做為騰訊的另一個商業化切入口？

“騰訊作為以連接為基礎的企業，所延展出來的用戶服務或商業化機會，都來自于我們是把連接做全、做透。”林璟驊回答說，“另外還有一些商業驅動的因素：短期來看，移動支付是強競爭的領域，與零售業合作，也是希望把支付的各個連接環節做得更厚實，增強騰訊在移動支付的競爭力；中長期，還有關于流量商業化、騰訊云的考量”。

總結起來就是，做新零售，能夠增強騰訊的移動支付競爭力，能夠讓騰訊流量變現，能夠給騰訊云帶來更多客戶。也就是說，騰訊的新零售，本質上是服務于騰訊流量變現，服務于騰訊支付以及騰訊云的，它更像是騰訊戰略的一道“配菜”。

新零售在騰訊的戰略高度不夠，或者說，騰訊做新零售沒有真心。

我們回到騰訊在2011年的自我反省中，騰訊高層集體認為，騰訊的優勢是“流量”與“資本”，由此騰訊開啟了它史無前例的投資浪潮，入股不控股（當然事實也非如此，內容領域如游戲、音樂等，騰訊依然追求絕對控制權），把“半條命交給合作伙伴”。騰訊的新零售投資，也延續了它一貫的投資風格，也是廣泛撒網、聞風而動。

二

騰訊的2018年過得并不順暢。

2018年，騰訊遭遇了史無前例的壓力，它的游戲業務遭遇更為嚴格的監管問題，另一方面則是字節跳動旗下今日頭條、抖音、火山、西瓜等平臺崛起，多箭齊發，侵蝕了騰訊的流量與用戶根基。

新零售在騰訊內部戰略高度本身就不夠，在保游戲，打頭條，以及騰訊架構調整與優化等項目相比較，自然也就放在了更次要的位置。這也是過去一年騰訊新零售逐漸式微的一個直接導火線。

當然，從騰訊的新零售路徑來看，它的方法論也存在某些缺陷。“當工具”全完無法解決零售業數字化核心痛點，騰訊的流量更像是“填鴨”，效果甚微。傳統零售業和互聯網公司之間存在巨大的數字化能力代差，新零售必然是個牽一發而動全身的系統工程。

第一，社交流量和消費流量的匹配程度并不高，如果沒有提供系統化的轉化機制，對零售商來說就沒有意義；第二，零售商如果不建立能夠消化數字資源的中臺體系，流量不過只是暫時性的資源，無法把消費資產留下來；第三，零售業的流程是高度瑣碎和復雜的，簡單的“連接”、“助手”看似姿態謙卑，實際是對傳統零售難度的傲慢或天真。

阿里新零售有盒馬，騰訊的新零售缺少一個這樣的基于頂層設計的樣本工程。沒有跑通范本，就好比給沒有牙齒的嬰兒配筷子，騰訊早些時候為智慧零售設想的“七種武器”也是分散的。

更根本的問題在于騰訊的底層數據不通，在涉水B端業務時，各個業務單元沒有辦法系統化發力。企業微信成長狀態不佳也有同樣的原因。2018年，張志東在騰訊大學分享時也承認，騰訊缺少數據中臺建設，在大數據的應用上有很重的數據墻和組織墻的問題。當然，騰訊也意識到在數據層面建設問題，也因此有了2018年9月30日宣布的架構調整，這次架構調整，除了內容、廣告、微信、云計算幾個事業群的獨立之外，最重要的其實是建立“技術中臺”，成立“技術委員會”，旨在內部開源與協同，業務在云上全面整合。騰訊技術委員會的成立，是在2019年1月。

三

騰訊的2018并不順利，騰訊系的零售企業的2018年過得也不順利。

新零售中，曾被騰訊寄予厚望的京東，遭遇到了劉強東明州事件。劉強東個人“黑天鵝”事件，對躊躇滿志想要做好線下擴張的京東，無疑是一次“急剎車”。2018年4月，劉強東曾豪言未來五年京東將在全國開設超過100玩家京東便利店，不過，2018年6月底京東百萬便利店計劃負責人、新通路事業副總裁杜爽卻悄然離職。2018年，京東分別在年初1月和年底的12月進行了管理架構的調整，7 Fresh被寄予厚望，不過，7 Fresh在過去的一年里，表現差強人意，從2018年1月至今，全國只有8家店，還有4家尚在開店準備中。

阿里旗下盒馬鮮生是在2016年1月開始試運營，2017年開始提速，2018年全年開店100家，累計開店122家。

同樣被騰訊寄予厚望的永輝超市，2018年的表現則喜憂參半。永輝超級物種創立于2017年1月，2018年開設了34家門店，門店總數達60家，不過永輝超市2018年前三季度營收增長了21.67%，但利潤率同比減少26.9%，與此同時，經營現金流較去年同期減少了23.59%。

2018年12月13日，永輝超市發布公告稱，因張軒松和張軒寧兩兄弟在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧，對永輝云創的定位、發展方向和路徑有不同意見而解除一致行動，此后，雙方獨立行使表決權，不再強求達到一致行動。

永輝分家，兄弟鬩墻，背后是兩人對新零售的未來存在分歧——永輝云創處于虧損狀態，拖累了上市公司數據，2017年，永輝云創實現收入5.66一，虧損2.67億，2018年前三季度實現收入12.78億，虧損6.17億。永輝云創直接對永輝超市上市公司帶來了1.91億的虧損。

京東減速，永輝分家，新零售布局剎車的騰訊系，還有美團點評。2018年10月30日，上市不久后的美團點評宣布了“戰略聚焦”的架構調整，圍繞“Food+Platform”的平臺戰略，不過與上市前的激進策略截然不同，更像是一次“戰略收縮”，美團點評旗下的新零售業務包括對標盒馬的小象生鮮，從2017年7月開始第一家店，美團點評的小象生鮮在2018年開店6家，總計7家門店。

與京東一樣，美團點評也處于虧損狀態，參考永輝云創虧損來看，要提速開設更多新零售店，資金將是難以逾越的障礙。事實上，騰訊系的另一家公司，湖南的連鎖超市品牌步步高，它在2018年前三季度總計資產192.68億，總負債114.2億，負債率59.27%，其中流動負債101.5億，占負債總計的88.88%——零售或新零售，都是重資產，這對美團點評這樣尚在虧損狀態的公司來說，資金的挑戰無疑壓力重重。

四

復盤騰訊系新零售過去兩年的表現，2017年聞風而動，前后數百億資金投入，但這場盛大的戰略大躍進很有可能在2019年逐漸式微或退縮、冷卻。戰略的舉棋不定，騰訊系各家企業遭遇到不同的挑戰，讓騰訊與它所投資的企業出現某種戰略裂痕，將是大概率事件。

京東、拼多多、美團點評、永輝超市、海瀾之家、步步高等等，這一看似和諧的聯盟，其實家家有本自家賬本——譬如京東在2018年上線了拼購業務部，負責拼購業務和社交電商，與拼多多競爭；譬如，京東曾入股永輝超市，由于戰略嚴重分歧，永輝再引入了騰訊投資；又譬如美團點評、永輝超市、京東，三家公司分別有小象生鮮、超級物種、7 Fresh，雖然三家公司共同對標盒馬，但相互之間，也有激烈的競爭。

騰訊的新零售聯盟，各懷心事，缺乏協同，更不是生態鏈路，各家公司間充滿了戰略分歧與矛盾。

如果只是將新零售設定成騰訊流量變現抓手，聯盟分歧與矛盾，大可忽略，騰訊坐山觀虎斗，更能坐收漁人之利；但如果將新零售設定成對傳統零售的一次的升級或改造，那么騰訊必須重視成員間的戰略分歧與矛盾，真正回到零售本身。

騰訊將它的核心競爭力歸結為“資本”、“流量”，這一思維讓騰訊在互聯網領域通過自身流量優勢和投資手段建立起一個龐大的聯盟——移動互聯網大半壁江山都屬于騰訊。但“資本”、“流量”的思維也限制了它在新零售領域的戰略延展，資本固然重要，零售是重資產運營，但新零售除了資本之外，需要的其實是基于數據的互聯網運營體系建立。

線上的流量其實并非新零售所唯一的必要，正如步步高王填所要面臨的問題，“騰訊是有很多流量，但是這些流量來了是來聊天的還是買東西的”？

在我看來，關于新零售，騰訊只是試圖在回答“用戶可以用微信買菜”的問題，但騰訊要真正回答的問題其實是，“用戶為什么要在一定要微信上買菜”？