2017年2月，萬達集團旗下的萬達網絡科技集團的子公司飛凡網CEO李進嶺正式離職。

對于萬達集團近8000億元資產的總規模來講，號稱將投入50億元規模的萬達“孫公司”飛凡網的規模幾乎可以忽略不計。這個部門的人士變動也許都到不了王健林的辦公桌。但是，他也一定會好奇，為啥這么大點的事會在互聯網圈里鬧得沸沸揚揚呢？

如果，王健林和王思聰談起這件事，他會不會問：思聰啊，你有網紅啊直播啊投資啊各種套路，能不能給萬達電商一點思路呢？

1、飛凡到底是不是電商？或者說，否認了電商是不是就掩蓋了問題？

4年多的時間里，3任CEO離職，這至少說明這一業務板塊是存在問題的。

在最近的官方發聲時，萬達網絡科技集團總裁曲德君說，萬達從來沒說過要做電商，萬達董事長王健林很早就說過，萬達做的不是電商，既不是淘寶，也不是京東，是一個完全創新的東西。

這個聲明非常有意思，當業界質疑“萬達電商不行了”的時候，他通過否認萬達要做電商，來否認整個命題。

那么，萬達電商到底是不是存在呢？

創頭條（Ctoutiao.com）小編查看了過去4年的相關報道，萬達從未否認過萬達電商的說法。這就有意思了——要么就是萬達集團此前這么多年名不符實：根本沒做電商單單打著電商的幌子；要么就是萬達集團沒有做電商但是公關部門管理不力。無論怎么樣，這個問題都是萬達自己的，現在出來說這一點似乎有些“顧左右而言他”之意。

其次，在飛凡官網上，公司的全名明確顯示為“上海新飛凡電子商務有限公司”：“電子商務”四個大字赫然在列。難道是在下眼拙，或者“電子商務”又不等于電商？

最后，曲德君說，飛凡定位為“實體+互聯網”開放平臺模式，同時向B端和C端用戶提供高科技網絡服務，按照王健林的說法，這在國內外都是全新的商業模式。

我查了一下電子商務的定義，百度百科說，電子商務是以信息網絡技術為手段，以商品交換為中心的商務活動。MBA智庫百科說，電子商務是指利用計算機技術、網絡技術和遠程通信技術,實現整個商務(買賣)過程中的電子化、數字化和網絡化。無論王健林先生說怎么創新，但所做的內容仍舊是電商無疑。

——但是，就算是全新的“實體商業＋互聯網”場景服務運營商，這也仍然不能掩蓋當前出現的各種問題。而且，越是創新就越要求團隊穩、業務邏輯通暢。不是因為萬達內部有那么多商務資源，就一下子能成功的。不成功自然也沒什么，但是全盤否認了萬達電商，這是不是有點過了？

2、到底是最大目標，還是小業務一塊？

媒體在采訪曲德君時，為了強調飛凡業務微不足道，特意有這樣一個細節描寫：“從網絡集團提供的架構圖上看到，媒體上報道的所謂飛凡CEO所管轄的只是網絡科技集團旗下的一個子公司而已。”

但是，王健林可不是這么說的。之前，王健林野心勃勃地說過，萬達將打造全球最大的商業O2O平臺，萬達未來最大價值的板塊是飛凡，飛凡將在2020年利潤過百億并上市。

2017年1月14日，王健林在萬達集團2016年工作報告中19處提及了飛凡，并且仍舊定下了明年盈利、2020年要利潤過百億的目標，并且整體上市的計劃。

那么這到底是“萬達網絡科技集團一個版塊而已”，還是“打造中國唯一的實業+互聯網大型開放平臺”呢？

我們先回顧一下飛凡的成長歷程：

2012年2月，業內開始瘋傳萬達內部正在招兵買馬組建電子商務公司，包括銀泰網CEO廖斌在內的多家電商企業高層都接到了萬達方面的入職邀請，更有傳言稱萬達集團電子商務公司為其CEO開出的年薪是200萬元。

2012年12月，曾任Google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤確認出任萬達電商總經理。這個時期的萬達電商，正在努力實現其董事長的預想，既不做B2B也不做B2C，最后將其“獨特”模式定位在O2O上。

2014年3月，龔義濤便正式宣布離職。

龔義濤離職后在接受媒體采訪時曾表示：“在萬達，通常先是用PPT的模式向領導請示匯報，所有的事情都需要領導批準才能做。”

2013年9月，在萬達商業年會上，萬達電商被作為萬達集團的重要業務板塊之一，首次公開亮相。被外界猜測了近一年的萬達電商模式也首度浮出水面。王健林表示，萬達電商其實就是O2O模式的“智能廣場”。

2015年6月，任職不到1年的董策便從萬達電商飛凡網CEO離職，此后萬達電商飛凡網CEO一職出現了近8個月的空缺，直到2016年2月原芒果網CEO李進嶺出任萬達電商飛凡網CEO才得以填補職位空白。

一年后，李進嶺離職。飛凡決定不再聘請新的CEO，由萬達網絡集團副總裁徐輝接管相關事務。

在提及非凡2017年的工作時，王健林說：飛凡網絡成立這一年，主要是搞研發、簽約合作，運營端的推廣發力不夠。今年要在運營推廣方面有突破。

3、飛凡今年的“小目標”

其實，換個角度來看，飛凡取得的成績已經讓普通創業者望塵莫及了。

王健林透露，飛凡“活躍用戶達到1.5億，飛凡通會員8284萬。新增合作大型購物中心1799家、中小商家10萬家、影城3600家、大型醫院410家、高端酒店2200家”，并且“與北京、上海、廣州、深圳等30個城市開展了智慧城市、生活服務等業務合作”，確實屬于“爆發式增長”。

今年，飛凡要實現“新簽合作大型購物中心2000個，累計占全國開業大型購物中心的三分之二以上。還要新簽約中小商家15萬個，新簽約中小城市70個”，“完成A輪私募”以及為明年盈利打下基礎等等。

這樣的成績不要說實體經濟，就是互聯網巨頭們，也沒有幾個能夠真的做得到，更何況飛凡的用戶都是“真人”來到了線下的“真地方”，其實挺不錯的。

但是！為啥飛凡就那么沒有存在感呢？比如我吧，就不知道飛凡會員卡到底是個什么鬼，也不知道怎么申請怎么用，到了官網，首先是To B的主頁，然后在主頁右上角選擇我是個人，彈出一個頁面，告訴我飛凡會員卡不同等級有各種優惠，但是既沒有優惠都有啥，也沒有告訴我如何申請。

仔細看一下，banner上還有一個App下載，點進去是App下載和介紹，可我看了半天，這些功能一個大眾點評就夠了吧。

從這一點看，飛凡目前在做的，仍然是B端的資源匯聚，依靠萬達的影響力，這些資源匯聚起來并不難，但問題在于，匯聚起來然后呢？

當萬達把三個互聯網領域的CEO招募進來之后，這兩種文化就產生了根本性的碰撞。B端用戶可以像王健林說的那樣：“把今年的任務分解到周，每周來考核。”但是，用戶的黏性、影響力以及用戶體驗等等，怎么可能分解到周來考核？

這讓我想起來“2015中國綠公司年會”上，王健林和馬云的對話：

王健林：

我提一個問題，去年我跟百度騰訊成立一個公司，有人給我們取名字，說我們叫騰百萬，更可恨的我們有一個名字，叫玩淘寶。第一，你認為我們會是玩淘寶嗎？第二，假設我們三個是梁山的晁蓋、宋江和吳用，現在想拉你入伙，你上不上梁山呢？（后來，王健林成了晁蓋）

馬云：

任何一個組織，首先要問你的使命是什么，愿望是什么，共同的價值觀是什么，要得到的結果是什么……所以我覺得這個組織的問題在這，你們三家我覺得有點像湊攏班子，健林需要完全徹底的改革，進行轉型，我深刻理解。另外兩個兄弟覺得，反正也不是我出錢，我出一點點錢，有人去搞阿里，我覺得很高興。

現在來看，馬云說得非常對。如果沒有共同的目標和價值觀，不同利益主體是根本不可能合作下去的。王健林也許覺得，這就是振臂一呼的事，但互聯網不是這樣的。

哦，對了，飛凡今年還要完成私募100億元的目標。“上半年要完成示范項目和估值評估報告，三季度開始私募。要找好的投行和投資人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找財務投資人。”

4、邏輯起點決定了后來的一切

首任萬達電商CEO龔義濤說：因為萬達商業地產太成功了，管理的思路要調整也必然面臨很長的一個過程。

龔義濤認為，互聯網思維的核心就是“用戶第一”和“快速試錯”。用戶第一是目標，這個道理很簡單。試錯精神的本質是讓團隊做微決策、日常決策，而不是老板自上而下地做決策，因為一線團隊最貼近用戶。這種決策成本是最低的，有一種自增長的機制。

但是針對B端起家的萬達的思考方式是另外一種，軍事化的管理+嚴格的任務導向。萬達高薪不假，但是如果沒有完成年度考核，換人也是毫不猶豫的。萬達的流動性一直并不低，萬達電商的流失速度在內部應該并不稀奇。

這兩種文化能不能融合到一起？要不要融合到一起？又或者，怎么融合到一起？我想在結果導向的萬達，估計從來沒有想過這一點。比如：飛凡可以簽約各種B端商家，也可以擴展1.5億C端用戶，但是，這些用戶任務完成了又有什么用呢？可能很多人有了這些會員，但是到底有什么用呢？身邊的人，根本沒有幾個人知道飛凡或者萬達電商，更不用提別人推薦了。至于去年飛凡“6.18年中慶”和“雙十一全民狂歡節”實現的560億元銷售額，恐怕很難把這個業績歸入到飛凡的業績里面。拋開這是京東和阿里創辦的節日不談，線下銷售本身就有收入啊，最多就是把活動帶來的增量統計一下。如果這樣，那么這個活動帶來的影響，可能就會變得忽略不計了吧。

從王健林和馬云的對話，以及2016年工作報告來看，王健林還是傳統思維，利用自己所積累的資源，在做事。相比之下，王健林的兒子——“國民老公”王思聰已經在互聯網上混得風生水起，不僅有千萬粉絲，而且在直播、電競等互聯網前沿領域，都有不錯的創投經驗。

而且，王思聰還具備C端經驗，又能調動萬達旗下的所有資源，如果王健林肯把王思聰拉過來推動萬達電商的業務，說不定，飛凡那些沉睡的賬戶、用戶、商家和資源能被真的盤活也不一定。

港真啊，為啥王思聰和王健林沒能融合到一起呢？那才是O2O電商應該有的狀態啊。

作者趙博思，首發創頭條（Ctoutiao.com）。轉載請注明鏈接及出處。

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