編者按：店商互聯是一家快消品 B2B 電商。采用選定批發商合作模式，旗下四個產品分別是店商訂貨寶、店付寶、無憂螞蟻和店商大數據。截止 2016年10月，已將業務擴展到蘇州、深圳、杭州、常州和重慶等17個城市。服務的便利店用戶總數超過30萬家，合作品牌廠商超過千家。去年12月，店商互聯獲7億元B輪融資，未來將在供應鏈金融、新能源物流、產品供應等方面開拓更大的市場。

創始人宋寧寶在創業的歷程中，幾經生死。曾在2013年的時候，遭遇一年都無法發工資的困境，但核心團隊成員一人都沒有離開。今天，他跟大家分享一下，他的創業感悟。

我從2003年開始創業，幾經生死，回顧自己的創業歷程，我總結了創業的四個方面的經驗：即找對方向、搭對班子、及時復盤和糾錯的能力和健康的融資心態。

一定要確保自己能賺錢

創始人要選一個行業，首先邏輯要清楚，即便你要做的是小而美的生意，也要想清楚這個生意到底能不能賺錢，如果這個都沒搞清楚，那么遲早有一天，還是要轉型。

我是在2003年開始涉足快消品流通領域，從校園做起。最初的想法很簡單，不滿足于規律的工作和安分的日子，希望有變化。創業最初，根本沒有考慮過公司未來的發展方向以及如何發展的問題。到07年下半年，發展遭遇到了瓶頸，我意識到，要想把公司做大，要重新規劃方向。

思考整整半年，我將公司發展方向定位在B2B，當時我都敢下判斷：5年之內，整個市場必會迎來B2B的春天，當初少有人相信我的判斷，但后來找鋼網等一系列巨頭的出現，印證了我當時的想法。我還認為，B2B行業的巨頭只會有一個。2011年，當我第一次接觸險峰長青進行融資時，我打開電腦，讓陳科屹（險峰長青創始合伙人）看我們覆蓋在北京的網點，他立即就敲定了當時的巨額投資。不得不說，險峰在捕捉行業的前瞻性上，有著敏銳的嗅覺。

很幸運，如今行業的發展驗證了我們當初的想法，我們賭對了趨勢，B2B迎來了春天。這也充分證明，想好“方向”是檢驗創始人優秀與否的重要標準，你的邏輯亂了，方向把握不住，那么轉行就是遲早的事了。

怎樣帶隊伍

毫無疑問，團隊是決定企業生死存亡的關鍵，那如何組建團隊？不同的發展階段，有不同的做法。

從創業初期至今，我一直在思考一個問題：董事長和CEO的人員分配問題。戰略方向通常是由創始人制定的，而董事長是執行戰略的人，他們之間會“打架”。我認為一家公司早、中期董事長和CEO不能拆分。就算這兩個人再契合，你的想法和執行時的偏差或多或少會影響效率。

公司“方向”想不清楚會死，如果你的班子搭的不對公司也會死。一家公司你的班子建好了，那你創業成功的概率可以增加20%。

我自認為現在招人的準確程度可以達到80%。那如何做到不斷的提升準確率？這也是一個不斷學習的過程，沒有人神到看人很準，最重要的，是你面試了很多人，并且經過驗證之后，形成一套方法論，然后把范圍圈定，來找合適自己的人。并非這個人，要多光輝的履歷，一定是合適自己的。這也是很多所謂“豪華團隊”失敗的原因，很多企業做不到找到合適自己的人，這個是需要經驗不斷累積才能實現。

即便你搭的團隊很好，很合適，但也有可能會隨時遭遇各種坑。一個創始人，他一定不是完美的，你做對了，員工會覺得這是應該的，但是你一旦做錯了，員工可能就會產生，你看我老大做錯了這樣的印象，那么必然對創始人的信任打折扣。

那怎么辦？產生問題之后，一定要解決問題，這也將是我后面提到的，團隊一定要能夠及時糾錯。你搭好團隊了，只是憑借你的感覺完成的，在驗證這個團隊是否合適的過程中，是需要經過風波的，創始人需要有一些人沉淀下來，不管你做的決策正確與否，他們都能給予你無條件的擁護，這非常難。

所以這也對創始人提出了更高的要求，要伴隨企業的成長，自己也成長。尤其是要時刻反思自己，員工的擁護不代表縱容，當出現瓶頸時、當財務能力跟不上資源配置的目標時，創始人往往要停下來，把住問題的命脈，自我復盤，做對的事情要和大家講，做錯的事情更要和大家講。

店商互聯在運轉良好時，我也常給員工一些悲觀的情緒，不要太樂觀。作為CEO我想的更多的是公司在未來遇到困難時怎么辦，我經常會把別的公司“死”的情況轉到管理層群里，預防針要一直打，這樣萬一有突發狀況，員工的心里落差不會太大，因為我們已經做好了危機預警。

作為CEO，能和員工一起吃盒飯，哪怕發不出工資，你和員工一起過，有錢了以后，先給員工，把這些精神層面傳導下去，大部分人會有傳導作用，他會覺得你講義氣，有的時候不是錢的事。如果明天我發不出工資，我遇到困難的時候，會有哪一類人繼續追隨，這是信念的問題，一定要去思考。

我記得很清楚，公司在2013年的時候，我整整一年發不出工資，但我們核心團隊都還在，沒有一個人掉隊。我至今每天都要思考一個問題：公司沒錢的時候還有多少人會跟著我，即便明天發不出工資，即便是重大災難擺在我們面前，還會有哪些人跟著我。

我當初創業就是想實現自己的想法，不想被人左右，那我現在的這幫兄弟呢？他們是不是也會有當初我的想法？我現在做的每一項決策能不能被認同？

做企業的過程還是很復雜的，這是過雪山，草地，遇到的問題，有時候也不是我們想象出來的問題，突然哪一個環節你沒有想到的問題，特別是零售業出的問題特別多。供應商說沒貨了，客戶怎么辦，這種瑣事會造成無數人的抱怨，都需要創始人去“擺平”這些問題。

犯錯不重要，重要的是糾錯

方向和團隊都敲定后，就要投入實戰中錘煉和打磨這支隊伍。B2B在當時完全是一個新鮮的領域，我們在創新，創新和嘗試就一定會犯錯。不要害怕犯錯，當你想著不犯錯的時候你就已經犯了保守主義的錯誤，重要的是我們一定要具備極強、最快的糾錯能力。

店商互聯在整個發展過程就是一個不斷犯錯、不斷糾錯的過程。我們也犯過很多大錯：最初的管理策略和方法論上有很大問題，我們曾一度把自己定位成一個經銷商，這都是錯誤。但我們恰恰需要去嘗試，去犯錯，通過糾錯的能力來檢驗你團隊的執行能力。

三年是一個關鍵節點，如果你在行業里還沒有突出，意味著你會面臨很復雜的處境，這個時候，糾錯和迭代的能力就尤為重要。

作為創始人，最重要的時候，就是犯錯了之后，一定要承認，再復盤，緊接著提升和學習。

我們經常會在企業里發現這樣的現象，大家都說某個環節有問題，但就是無法改變。為什么？這是因為團隊之間有時候會互相扯皮，誰都不肯解決。這也就回到了剛才我提到的團隊搭建的問題，其實看團隊是否有糾錯能力，是驗證團隊執行能力的關鍵因素。

如果出了問題，不能糾錯，說明團隊有問題，一定要干掉，如果創始人沒有權力干掉，對公司失去了控制，那么未來必將不可持續。

我堅信，越偉大的企業犯錯越多，馬云說，阿里巴巴犯的錯誤一定超過很多企業，但是能糾錯和嘗試。

創始人要知道，當你擁有足夠的權力，但不能糾錯，或者是糾錯之后還是不行，就要反思自己的問題。

用平常心看待融資

公司做大離不開資金，但公司不能全倚仗融資，你一定要有自己的造血能力，我認為融資最重要的就是要把心態放好。我做企業不是為了融資，投資人在我這想看到的數據，需要我列出來的1、2、3點，我不會把他單純看成一個融資的條件，你換個角度想，這也是投資人側面幫助協助你管理的一種方式，我通過投資人需要的這些數據衡量公司發展的情況。

去年我們融了B輪，在很多人看來，意味著有了更大的壓力。但是，融資不會對我造成巨大壓力，我給自己的壓力都一直在。我從來都只是把融資看成一種建議，要做的事情和簽不簽融資沒有關系，我都要按照自己的步伐去走。

從某種程度上說，如果完不成投資人定的目標，可能我都活不下去了每個人都會有壓力，你在壓力面前，一定要去面對。

不要過多去考慮資本市場對你的要求，創始人一定要想清楚對誰負責，為什么要做這個事情，想清楚了，其它壓力可以先放在一邊。

企業壓力永遠會有，一旦成為合作伙伴以后，作為創始人，投資人的意見可以聽，但是不一定采納。

我無數次站在懸崖邊想過放棄、想過換方向。每到這種時候我都告訴自己：現在放棄不代表今后重新選的方向就是對的，說不定還會放棄，所以現在還是要堅持下來的。

我一直相信B2B這個行業，早晚會殺出一家像阿里或京東那樣一家獨大的企業。

我給公司的2016年打70分。按照預期，17年的目標是覆蓋50座城市，鋪設50-80萬家店鋪，18年開始盈利。至于未來，就想爭取樹立行業第一的位置，逐漸和第二名拉開差距。有更多的資金扎進來，把底層的行業做好和品牌形象打造好。

從創業開始，我分給自己和家庭的時間只有10%，這是我無法改變的。公司的問題永遠存在也永遠解決不完，現在的我需要對太多人負責擔負了更多責任。

我站在現階段回看創業初期的我，我想，如果能重新選擇，我可能不會創業。創業的初衷是想改變，掌握自己的命運，但創業過程中我發現命運仍然不能掌握在自己手中。最初的意愿慢慢變成了我要擔負的責任，那么多跟隨我打拼了十年的兄弟，我要繼續背負他們的未來。