判斷一個公司是否可以持續(xù)生存的核心在于消費者是否愿意埋單！

而瑞幸咖啡靠著廣告和燒錢換來的客戶是否能夠持續(xù)？

經(jīng)過博士分析最后得出的結(jié)論是，瑞幸咖啡真的要玩完！

核心原因就一句話：瑞幸咖啡的社會資源調(diào)動能力已經(jīng)遠大于它的社會資源管理能力。

下面讓博士慢慢道來。。。。。

鋪天蓋地的廣告，還打著免費的旗號，實際上每一杯燒的都是投資人的錢。

而最近瑞幸新一輪的融資又來了，整整2億美元，在此，博士從產(chǎn)品定位，公司經(jīng)營，行業(yè)分析，投資分析，供應(yīng)鏈管理的角度給大家說說自己的看法！

定位出了大問題

瑞幸咖啡的定位是外賣咖啡的第一品牌，目標人群是寫字樓的白領(lǐng)和商圈的中產(chǎn)人群，但實際上瑞幸的受眾并不是真正的咖啡愛好者，真正的咖啡愛好者喝的都是自己磨的咖啡。同時也不是辦公室靠喝咖啡提神的白領(lǐng)！

而通過鋪天蓋地的瑞幸咖啡廣告和明星加持效應(yīng)，外加免費、各種打折，瑞幸咖啡收割的用戶實際是哪些呢？

首先，甲級寫字樓的白領(lǐng)相信是很難埋單的，原因很簡單，外賣小哥根本上不去寫字樓！而愿意花一個小時等那杯15塊（打完折）不到的咖啡的人群到底是又是誰呢？

實際上就是那些喝奶茶的用戶啊，現(xiàn)在逼格提升到喝咖啡了，“小藍杯，誰不愛”反正你這個咖啡比奶茶還便宜，還有明星加持，拿個杯子站在手握一點點奶茶同事的旁邊，一下子就有優(yōu)越感，不喝白不喝啊!

但是一旦停止補貼，這幫用戶還會不會繼續(xù)埋單呢？

我覺得他們終究還是會跑回去喝奶茶的，答案也很簡單，實在太難喝了！

口感真的不行

博士親自給十幾位朋友點了最貴的摩卡，然后問他們口感如何，喝完的絕大部分評價也就哈哈了！

博士也特地采訪了好友包不同粉絲對瑞幸咖啡的評價，一位一天要喝兩杯咖啡的朋友表示口感很一般，沒什么特別的。而且有時候要等朋友的情況下，瑞幸咖啡像奶茶店一樣并沒有設(shè)置座椅，連個坐的地方都沒有。再者，現(xiàn)場點一杯取了帶走的咖啡，由于外賣單子過多的情況下，要等待10來分鐘，體驗一點都不高級。

而另一位對咖啡因有剛需的小伙伴表示：“補貼后售價10左右的美式/意式咖啡飲料能難喝到如此地步，只能理解為豆子成本壓縮嚴重，畢竟標準化的機器&不拉花前提下，變量只能是豆子。”

甚至有朋友表示，瑞幸咖啡要不是有優(yōu)惠，寧愿喝711便利店的咖啡。

還有微博上的一些喝過的網(wǎng)友對瑞幸咖啡的評價也可看出口味真的很一般，說好喝的朋友我只能代瑞幸對你表示感謝！

對比星巴克

瑞幸一出道就拼著老命在刷曝光度，然后把星巴克當做第一參照標的！可實際上它與星巴克完全不是一個維度上的產(chǎn)物。星巴克提供的是一種咖啡休閑文化，咖啡品質(zhì)本身標準化程度是非常高的，而且星巴克是有座位的，很多白領(lǐng)本身去星巴克喝杯咖啡順便聊點事，閨蜜相聚朋友相約，在上班時間溜出來搞一杯，聊聊八卦談?wù)劷鼪r。它提供的實際上是一整套時間體驗的解決方案，是一種休閑消遣的生活方式！

而瑞幸主打的就是咖啡，關(guān)鍵你咖啡實在是很難喝啊！

那為什么這個咖啡那么難喝呢？博士進一步深入分析他的整個公司經(jīng)營和他背后的供應(yīng)鏈，又發(fā)現(xiàn)了很多有趣的事情！

自己搞個咖啡豆磨個咖啡是一件很簡單的事情，但是你要搞好一千家咖啡店，那就遠遠不是這么簡單了！

公司經(jīng)營

團隊出身是搞租車的

瑞星咖啡的創(chuàng)始人是錢治亞，是原神州優(yōu)車集團COO。

其團隊初創(chuàng)人員也大都由原先的神舟租車過來的。

而租車行業(yè)是一個社會存量資源二次撮合的一個行業(yè)。比如你買車也好，找司機也好，很多東西都是現(xiàn)成的，都是有一整套標準和培訓(xùn)流程的。通過打車軟件的植入，從供給和需求端切入再慢慢深入上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，公司也在打造更深的護城河。

汽車生產(chǎn)領(lǐng)域各大品牌已經(jīng)有成熟的生產(chǎn)線，已打造出成熟的供應(yīng)鏈。司機也擁有車管局統(tǒng)一考核后頒發(fā)的駕駛證，在進行簡單的團隊培訓(xùn)后，就能夠交付客戶，而且社會本身對租車行業(yè)確實有高品質(zhì)的需求，結(jié)合著垂直品類的定位和高投入的廣告補貼，神州租車才可以快速做起來。

但是咖啡店的經(jīng)營涉及到線下店鋪的運營和推廣，也涉及到了后端供應(yīng)鏈的把控和整合。瑞幸的創(chuàng)始團隊根本沒有快消餐飲的經(jīng)驗，公開信息也無法驗證他們具備這個操盤能力！

店鋪開拓及運營能力弱

實體店鋪的開業(yè)需要極強的選址能力和運營能力。

像餐飲行業(yè)的九毛九，開了20多年才開了200多家店，而且他的總經(jīng)理是從麥當勞過去的，深耕餐飲行業(yè)十幾年。他每開一家店，每一處選址他都親自的參與把關(guān)，在九毛九品牌沉淀十多年后厚積薄發(fā)才開始裂變發(fā)展！

線下的店鋪簽訂是不是和一手的業(yè)主，商鋪合約有沒有其他隱性的風險，商鋪的租金和對應(yīng)的店鋪收入是否有一個合理的匹配，這都是需要專業(yè)經(jīng)驗的人長期扎根，踏踏實實才能運營好的！

而瑞幸倒好，直接大快干上，從而導(dǎo)致很多店鋪的實際經(jīng)營并沒有想象中的那么理想！這一點公開信息顯示的巨額虧損也已驗證了博士的觀點！

供應(yīng)鏈管理不健全

自己搞個咖啡豆磨個咖啡是一件很簡單的事情，但是你要搞好一千家咖啡店，那供應(yīng)鏈就不是那么簡單了！

咖啡的生產(chǎn)流程，配送流程，上下游的整合，都需要時間磨合，需要大量的供應(yīng)商和社會資源參與協(xié)作才能共同完成。

瑞幸咖啡所有的供應(yīng)鏈仿佛都是一夜間冒出來，因此這樣搞出來的所謂大師咖啡，它有可能好喝嗎？

營銷成本非常高

瑞幸咖啡在各種寫字樓電梯以及廣場大屏打廣告，成本是相當高的！博士找了一下分眾的價格報價單，發(fā)現(xiàn)僅僅15秒的廣告在北京的樓宇電視上播一個星期就要118萬元。

分眾樓宇電視的報價單

所以瑞幸咖啡在營銷成本上的花銷是非常巨大的，不過它也不心疼，畢竟有投資人的錢燒著。

但是這樣的故事能否繼續(xù)唱下去，我個人對此是保持質(zhì)疑的！一個城市的成本就超過千萬，這是一個什么樣的概念？要賣多少杯咖啡才能掙回來？

投資分析

虧損嚴重

2018年前三季度，luckin coffee累計收入3.75億，毛利潤-4.33億，凈虧損8.57億元。

再看它的投資，九個月燒掉了9個億，每個月要燒掉將近1個億，瑞星咖啡的現(xiàn)金流是負的！

和美圖有得一拼，瑞幸燒錢與美圖燒錢有異曲同工之妙，在美圖的招股書里顯示，僅僅30個月，美圖就燒光了30個億。

瑞幸創(chuàng)始人就直接表示，“公司尚未設(shè)置盈利時間表”，關(guān)鍵是就算你你能夠設(shè)置出盈利時間表，也要問問用戶是否同意啊！

但是我相信，接下來的投資者慢慢就體會到什么才叫做投資了，大家都希望公司上市去收割韭菜這種模式在未來肯定要歇菜的了！

投的好叫投資，投不好估計只能“投胎”了！

可以說，瑞幸咖啡在前期不斷地燒錢，不斷地虧損。可是根本沒有燒出核心競爭力！燒出8500萬杯本來想喝奶茶的用戶，最后的結(jié)果鐵定涼涼！

畢竟市場的無形之手能量遠大于資本的有形之手！

消費者也一定會用行動埋單！

而這個時間我相信為期不遠了！

燒錢能成功的是少數(shù)

靠燒錢的模式能成功的，目前只有互聯(lián)網(wǎng)，為什么互聯(lián)網(wǎng)成功的呢？

第一，市場有需求定位清晰，第二，它的人員素質(zhì)高，組織管理半徑短；第三網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)擴張明顯。

以美團為例，王興在對話中做了類似的表達，他說：

我們看整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的話有一個判斷，對于一個公司也好，對一個產(chǎn)業(yè)也好，基本上價值取決于客戶數(shù)乘以平均客戶價值，A×B 的算式，如果你希望獲得新的增長，業(yè)績獲得翻倍的話，要么客戶數(shù)翻倍，要么平均客戶價值翻倍。

美團從信息的撮合入手，然后到商戶的支付供應(yīng)鏈，美團騎手的配送供應(yīng)鏈，一步步的制定行業(yè)的標準，深入到產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。因此美團是有實際護城河的，很多錢不是僅僅花在補貼用戶上而是花在了整個供應(yīng)鏈條的各個環(huán)節(jié)上！

這反過來也增加了美團對用戶的價值度！

而對于瑞幸咖啡目前而言，用戶的忠誠度非常低，但是獲客成本已經(jīng)去到了80大洋一個了，要知道中國一線北上廣人均也就喝個22杯，這個價格不知道猴年馬月才能收回來。

可以預(yù)見的未來是該喝奶茶的客戶還是會繼續(xù)喝奶茶的，想冒充咖啡，卻連奶茶口感都提供不出來的產(chǎn)品，終將受到消費者的拋棄！

而且在當下的環(huán)境，要靠燒錢那是越來越難了！

組織管理

互聯(lián)網(wǎng)公司之所以可以駕馭整個全國的市場，那是因為他的管理半徑非常短。很多人員都是集中到一個辦公室。而且大部分人從業(yè)人員薪酬也比較高，相對而言管理難度就小很多！

但是實體店的店長和服務(wù)員流動性大，人員素質(zhì)參差不齊，一下子新增上千家的店鋪人員管理，這是一項非常重運營的體力活。

從北京到上海，從上海到廣深，每個區(qū)域都有著差異化的人文環(huán)境。這對只會燒錢的瑞幸而言，要求實在太高了。

實體店的管理復(fù)雜

實體店的管理非常復(fù)雜，山東老家、俏江南、開了那么多年都開不了幾個店。還有最近炒的非常火的名創(chuàng)優(yōu)品，很多經(jīng)銷商都反饋沒有掙到錢！

而星巴克入華19年才有3400家，瑞幸一年就干出了2000家真可謂無知者無畏啊！

因為開實體店是很復(fù)雜的，店鋪的選址，人員管理，新店開拓，日常運營，供應(yīng)鏈的打造都是很大的挑戰(zhàn)！

消費品行業(yè)是需要時間，需要團隊成長，需要口碑的積累，需要產(chǎn)品的不斷打磨的，而不是靠燒錢就能燒出未來。如果燒錢可以解決一切，那華爾街早就把所有生意都做了，那還要喬布斯來干啥呢？

以前很多人也覺得茅臺酒生意好，很多投資人跑去投資醬香型白酒，最后也就那樣，留了一大堆庫存只好請自己的朋友喝喝，所謂品牌絕大部分都歇菜了！

最后

從瑞幸一輪接一輪的融資可看出瑞幸的社會資源調(diào)動能力非常強，但是經(jīng)過博士的分析，瑞幸調(diào)動的社會資源能力已經(jīng)遠大于他的社會資源管理能力，結(jié)果當然是涼涼了！

當瑞幸咖啡的錢燒完后，它還剩什么？

我想估計就剩下你手機里的兌換券了！