先聲藥業(yè)董事會主席任晉生在杭州分享時稱，在20年里任晉生犯了5個錯誤。這5個錯誤是：

1、團(tuán)隊(duì)解散。

第一次我們掙到錢了，大家很高興，那么這個要買別墅，那個要買車，還要投資朋友的公司，我們只好分錢，分了就從零開始。

2、辦事處轉(zhuǎn)公司失利。

紐約交易所上市之后，有了更多的錢。但當(dāng)時為了上市，為了滿足要求，聘了會計和律師事務(wù)所，其實(shí)他們的意見不能不聽，但是不能聽得太認(rèn)真，公司70個辦事處轉(zhuǎn)變?yōu)楣荆瑢I銷實(shí)力和競爭力有很大的削弱。

3、喪失獨(dú)特性。

在有個性有競爭力的初創(chuàng)期之后，慢慢和同行戰(zhàn)略趨同，不能持續(xù)地強(qiáng)化自己的獨(dú)特性。

4、忙于日常事務(wù)。

我們的管理人員都很忙，忙于日常事務(wù)，沒有確立核心價值觀并加以貫徹。

5、變得保守。

當(dāng)有了更多資源以后，開始保守了。我們會產(chǎn)生回避風(fēng)險的心態(tài)和防守的策略，結(jié)果陷入缺乏創(chuàng)新和擴(kuò)張力。名校的畢業(yè)生或者是教授，以及年輕的老師特別有才華，但是真正下海創(chuàng)業(yè)的比例比較低，為什么？是因?yàn)閾碛辛艘恍﹤鹘y(tǒng)意義上的資本。一無所有的人才有勇氣創(chuàng)業(yè)，才會更加勇敢和義無反顧、堅(jiān)定前行。

我把這些教訓(xùn)和錯誤濃縮一下，有五點(diǎn)思考：

1、為什么創(chuàng)業(yè)？

我們不是為了掙錢嗎？因?yàn)槲覀兏F，我必須要掙錢。杭州出了一個馬云，為什么杭州不能出更多的馬云，上海為什么留不住馬云，江蘇也在思考為什么出不了馬云。標(biāo)桿的力量，成功的結(jié)果是掙了很多錢，但是我們創(chuàng)業(yè)的理由是掙錢嗎？掙錢是結(jié)果，不是原因，不是問題的實(shí)質(zhì)。

關(guān)鍵是為什么能掙錢，什么理由讓你比競爭者掙更多的錢，創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)造全新的企業(yè)。德魯克老先生說，做企業(yè)唯一的目的是創(chuàng)造顧客，不是把賺錢放到第一位，考慮問題的先后順序從根本到結(jié)果，首先要考慮創(chuàng)造顧客。創(chuàng)業(yè)出發(fā)的起點(diǎn)和結(jié)果都與顧客的需求相關(guān)。創(chuàng)業(yè)者內(nèi)心的使命感和一定要贏的意愿比注冊資金重要得多，我對此深信不疑。創(chuàng)業(yè)動機(jī)蘊(yùn)含了是否值得創(chuàng)業(yè)，是否值得全力以赴，是否有深深熱愛。作為投資者，評價創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的時候，首先應(yīng)該問的是：你為什么創(chuàng)業(yè)？

2、如何組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？

對所有公司管理人員有一個通用的評價，主要是三個緯度：

首先是能力如何或者是知識結(jié)構(gòu)。

第二是業(yè)績怎么樣，他創(chuàng)辦這個公司或者想要成為這個公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，他的既往業(yè)績。

第三是價值觀，在公司內(nèi)部提拔任用中高層也是三個緯度來評價，企業(yè)招兵買馬也是，但對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員還要加一個，要看他內(nèi)心是否認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的同一個目標(biāo)，是否有強(qiáng)烈的使命感。

我認(rèn)為合伙人制是一個很好的探索。許多創(chuàng)業(yè)公司從親友或者是老同學(xué)、老同事中物色成員，這是人性的弱點(diǎn)，人人有小圈子，容易信任熟悉的人，再大的領(lǐng)導(dǎo)都喜歡用自己喜歡的認(rèn)識的人。熟悉和信任的人往往成為公司最短的板。許多創(chuàng)業(yè)公司沒有建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通、協(xié)作、決策和制約機(jī)制，也沒有處理不同意見的具體規(guī)則，很多創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)始人從國有企事業(yè)單位出來，國有單位很多做法給未來的創(chuàng)業(yè)留下難以抹去的痕跡。

3、如何構(gòu)建商業(yè)模式？

商業(yè)模式或者是大戰(zhàn)略的構(gòu)思源于目標(biāo)客戶的需求。你的公司為什么存在，你為什么創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)闈M足目標(biāo)客戶的需求。為他們創(chuàng)造甚至超越他們期望的價值，這是第一步。第二步，公司是否擁有相匹配的資源和能力。第三，公司如何持續(xù)盈利，看了《從0到1》之后，還要加一個緯度，所有的商業(yè)模式和發(fā)展戰(zhàn)略必須要有獨(dú)特性，必須與眾不同。獨(dú)特性與難以簡單模仿，這是構(gòu)建商業(yè)模式必須要考慮的。

常犯的錯誤主要是：

①以自我為中心，以組織內(nèi)部為導(dǎo)向，不以客戶為中心。這個話非常通俗，但是真正做到，我創(chuàng)業(yè)20年，見證了上百家創(chuàng)業(yè)公司之后，我不敢說我今天做到了。

②惟我獨(dú)尊，漠視競爭對手。我們需要發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，在藍(lán)海中有大的天地，但是特別重要的是，我們還需要重視研究，了解競爭對手。不了解他們，我們?nèi)绾螀^(qū)分紅海、藍(lán)海，我們就會很封閉，也許會很無知。但過于關(guān)注當(dāng)下的競爭對手也不好，就容易失去自己的獨(dú)特性。

③在錯誤的時間實(shí)施對的戰(zhàn)略。

④在內(nèi)部資源要素的協(xié)同整合上犯了很大的錯誤。

⑤許多公司是以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

4、如何建設(shè)企業(yè)文化？

最核心的是企業(yè)目標(biāo)和使命，再擴(kuò)展到企業(yè)的價值觀，再就是企業(yè)制度和流程，這些加一起，轉(zhuǎn)變?yōu)槿w員工的行為，對內(nèi)對外的互動、溝通才能夠有效地影響外部。在建設(shè)組織文化方面經(jīng)常進(jìn)入的誤區(qū)，包括我們自己，認(rèn)為企業(yè)使命價值觀是大道理，華而不實(shí)，無關(guān)緊要，在創(chuàng)業(yè)的前五年我就這樣認(rèn)為，核心價值觀難以量化，不可能考核評價，創(chuàng)業(yè)15年以后我也這樣判斷，但是最近幾年有很大的改變。

組織文化重要而不緊急，不會授權(quán)和鼓勵下屬，取得成績的時候，以為自己無所不能，遭遇挫折的時候心灰意冷，另外協(xié)作成本快速增加，當(dāng)小公司的時候很有活力，而大了之后推動起來特別難。我發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樾」驹谝粋€房間里，溝通決策的效率很高。而擴(kuò)張以后，層級多了、逐漸遠(yuǎn)離客戶。另外，許多創(chuàng)始人太要面子，太在意個人的正確，普通缺乏自我批判精神（包括我自己）。

5、如何應(yīng)對融資和公司治理？

我們經(jīng)常聽到創(chuàng)業(yè)公司融資難，如果有靠譜的商業(yè)模式，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和健康的公司治理不可能融資難，創(chuàng)業(yè)方面的融資在中國可能是全世界最容易的，為什么上市公司的PE達(dá)到100多倍，本質(zhì)是資本市場給予上市公司公司治理的額外溢價。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)特別熱，特別是移動醫(yī)療和智慧健康，在沸騰中還要有幾許冷靜。

本文轉(zhuǎn)自貝殼社，作者：任晉生。經(jīng)思達(dá)派（Startup-Partner.com）編輯。