分享 | 齊憲威

整理 | @杭州娜娜 、?Rita

“我是 2007 年入職的阿里巴巴，那時 Sabrina (彭翼捷）和 Blue （吳華婷）是我的領路人。現在，我是御途網 CEO ，同時也是前橙會廣州的小二。”

如果簡單回顧在阿里的時光，可以用 2 個階段來介紹。

阿里專業市場部項目起死回生，實現單筆千萬大單

第一個階段是?cover 中國市場的階段，那時我負責區域市場部， base 在廣州，也就是杭州之外的 marketing ，服務于整個國內的誠信通和中國市場。

在?2007 年入職不到半年時間，我被調回杭州總部，負責專業市場的項目。當時 Davie （衛哲）、 Maggie （武衛）等大佬都在大項目組，帶大家研究項目。

對我來說，這是一件充滿激情和挑戰的事情，以至于讓我印象非常深刻。因為當時在中國站每年有三千多個項目，但最終能能夠活下來的項目卻寥寥無幾。

我帶的這個項目是在?10 月 6 號成立的，正是也是阿里 B2B 香港上市的一天。但當我回到杭州準備開始工作時，卻被告知項目要重新審，而且最后這個項目是被馬總夫人張瑛給否定了。對我來說，這是一個挺大的打擊。第一，意味著當時項目組從各部門抽調的力量無法參與到項目里，第二，項目的市場價值是被質疑的。整個過程和經歷影響了我很多年。

項目當時整個中文站，整個?CCBU 時，幾乎各個部門都參與到了。因為它涉及到了免費的項目和付費的項目。所以基本上財務、法務、商務、運營、客服、銷售、市場等部門都參與其中。

值得慶幸的是，這個項目最終在大家的堅持下活了下來。并且當年第一個訂單，就帶來了這個?4500 萬的收入，這個對于阿里當時以誠信通電話銷售和直銷為主的團隊來說，這是一個非常大的項目，頗有意義。

（這是當年所有參與項目的主要成員照片）

阿里戰略項目合作部“把大象放進冰箱五部曲”

第二個是組建了戰略項目合作部，承擔的是批量的把全國的專業市場帶到線上的職責。主要是和線下的展會、全國的產業帶政府以及優質的供應商進行合作。在這個項目里，也跟馬老師一起走了很多地方，包括全國各地的政府和大商業合作，特別是在臨沂與馬老師、孫利軍中供同學的協同，印象深刻。

這個項目有兩個大的收獲，一個是把握大客戶的能力，一個是撬動傳統商業的開始。因為以往阿里的銷售都是以沖到前面的鐵軍和電話銷售，真正的大?BD 形式的進行大項目銷售并不多。我們當時還總結了一個如何拿下大客戶的“把大象放進冰箱五部曲”的研究。也就是拿下大客戶，主要做的五個步驟：

第一、?先找到大象。我們重點的客戶都是傳統市場的大鱷、批發市場大佬，他們不是獨立的企業，是企業集群。我們要找到他們必須找到他們的集群，然后充分利用了商會、行業協會和政府等資源，去把握市場。甚至當時研究用戶他們的圈子，比如他們是在打高爾夫球、研究他們的行為。然后正向的和他們的接觸。

第二、?開門，給方案。對于 BD 銷售來說，三五句話如果打動不了，就沒有機會了。所以不同細致全面的方案，這類方案中的每字每句都需要斟酌和精煉。

第三、?放進去。我們借用了馬總的力量—把江南會（現在湖畔大學發源地）更多的變成了我們接待的場所。遇到大客戶的時候人均消費就要到 1500 塊，我們平時是很節儉的，但出于對客戶尊重的考慮，我們還是毫不猶豫地進行了接待。這個項目后來帶給公司的價值是每個小項目都能服務數以萬計的用戶，帶來幾千萬的收入，所以整體判斷還是合算的。

第四、?關門。把客戶帶進來簽訂合同、收款。我們經常面對的場景是對方的法人代表、副總、總監、銷售、法務十幾個人和我們團隊的一個人進行談判，真有一種“舌戰群儒”的感覺。我們參考了很多龍永圖先生加入世貿時的技巧，“舍三保五”我們采取共贏的方針，最大化阿里的利益。

第五、?恒溫。把運營工作做好。

在阿里的收獲：

1、?使命感。我們為什么要工作？為誰服務？

2、?格局。對線上線下市場有了新的認識。

3、?視野。我們看到了遠方、看到了身邊、最后再去思考我們能做到什么，有了更大的夢想。

4、?駕馭力。對事件把握的能力，注重節奏感。

（照片是和駐美前大使、尼泊爾副總理副總外長商務洽談的留影）

（和馬老師在臨沂）

電商的二次革命與御途網驅動的革命

1.戰略思維的層級?

當我們做一個項目的時候，我們認為方向很重要。

那我們要先想想我們想做什么？未來三到五年我們能做什么？在大勢所趨的規律下，我們可做什么？最后我們該做什么？該做的才是戰略。

想做什么：?我們要明白我們到底是做一家大公司，做一個強的公司，還是做一個長久的公司。比如阿里說要做 102 年的公司。馬總當時一直在講“我們是家小公司，那我們就做的更持久，這樣才能有機會完成我們的使命和愿景。最終達成我們的目標。”

可做什么：是我們對市場未來 3 到 5 年的一個預判。預判一定是正確的嗎？不一定。但是要有各種資料去支撐判斷。第二是你要了解整個市場的競爭格局。競爭對手的資源情況、發展的規律。

能做什么：對我們內部資源和外部資源的判斷。我們是有人才優勢、資本優勢還是大項目的優勢？外部有怎樣的機會可以給到我們？

在想做的、可做的、能做的這個交集下，才是真正的戰略。戰略不是用來忽悠別人的，是可執行可去做的。

2.電子商務發展的生態圈詳解

整個電子商務發展的生態圈，這是我離開阿里之后的思考，并形成了上面這張圖。

當時我們對整個市場做了幾個分層。

第一層是我們的網購消費者： 11 年時 2 個億;

第二層是平臺級：阿里、京東、拍拍、平臺級。

第三層是電子商務服務商：這些年阿里一直在扶持的就是這一層，讓更多的服務商為阿里服務。在這一層，要有核心價值，基本上有價值的企業 BAT 已經投資布局完成了。那剩下我們是否有機會？當時阿里的戰略說“我們要讓運營類服務商多如牛毛，但我們也不希望服務商特別巨大喧賓奪主“那個時候從戰略角度來講，服務商是沒有太大機會的。當然，阿里也有很多校友在電商服務體系發展，這取決于你想做多大的事做到什么程度。

第四層是整合型服務商：當時我們的判斷是電商產業園、電商地產會成為代表。現在看來電商的孵化機構各地層出不窮，確實如此。那我們是不是要成為商業地產商？

3.御途網的戰略制定

當時我們在做場景化電商時，我們發現電商平臺最難做也最有機會。我們從兩個維度來思考問題：

第一個維度是市場運營。我們想知道平臺哪里還有機會。我們拿了 43 個行業的電商數據推導，發現電商成長規律是很清晰的，就像當年唯品會和聚美優品在服裝和化妝品領域的機會一樣，汽車后市場有這樣的機會。

第二個維度是資本。我的聯合創始人是騰訊的早期投資人，所以我們可以共同反推說，我們這個項目基礎數據到什么程度，才有資格在資本市場上發揮。

結合這兩點，我們決定要做一個汽車后市場場景化電商平臺。

解決主要矛盾，聞味道，帶著使命去干

矛盾論主要是我們要看到市場和客戶間的主要矛盾、團隊的文化矛盾和發展的矛盾。

市場的客戶間的矛盾。很多平臺仍然是運營“貨“，所以客戶到平臺是來采購的，用戶逗留的時間短。我們就在想能不能把運營”貨“變成運營”人“，用互聯網的思維去運營用戶的時間？我們尋找到了客戶間的這種矛盾，同時我們也避開了和第三方店鋪為主的大平臺的碰撞。這是 2013 年初的判斷，離 2016 年羅胖子將運營時間早了 3 年多。

團隊的文化矛盾。我們主要的方式是“聞味道“。我們一直定位在廣州，廣州的制造業一直是很發達的，但是他們對阿里的認知不強。我們在文化中產生了很大的沖突。第一我們找不到好的人才，第二很多人來自于傳統業態，他們不認可阿里的”又猛又持久”“很黃很暴力”的文化。我們在解決矛盾時，我們堅持一點“阿里是創業過來的，阿里的戰斗力有目共睹，我們要用阿里的文化來改造廣東的電商人，培養自己的人才。“所以我們推廣阿里的價值觀，一條條過價值觀的考核。

這中間也遇到了很多問題，比如我們招來了一個設計師，因為他實在帶不了人，想把他的崗位從“ M ?”調整到“ P ”，我們花了一個月的時間去說服他，但是他始終無法認同。最終我們毫不客氣的進行了處理。因為我們擔心公司有項目要他去 leader 的時候，他說我不愿意，我是 manager 。其實 manager 不是公司給的，是自己贏得的才行，最怕在真正執行的時候，最先逃跑的可能就是這種人，擔不起來。

我們也立下了規矩：凡是進我們團隊的人，第一，你必須要跟我們吃過苦、贏得大家的信任，第二你的小宇宙是否是正能量的。

所以我們每次看到阿里的人，我們就感覺到是可信任的，這就是味道。當時我們要招一個政委，當時他經歷政委的工作不多，后來我們講“只要這個人在阿里呆了八年，能活下來，他一定能勝任創業的要求的”我們毫不猶豫的錄用了他，今天看來需要的時候沖在第一線的就是這樣的人。

我們也做了很多“聞味道“的考驗，比如挑戰不可能、跳湖、徒步、參加馬拉松。

我們很清楚我們希望他們通過這些事情改變自己，只有這種義無反顧才有成長。

我們比較自豪的是，我們花了半年時間，成功的把非阿里的校友變成了崇尚阿里文化的 leader 。最初他說“我要有更多的人才能工作，我要政委，我才能談思想工作“。然后我們一條條過價值觀、一天天引導，半年后他終于跟我說”你只有把自己放下，參與其中，才有機會。他有跟我講他相信親自帶過的人他們的價值觀和執行力才是 OK 的。六脈神劍的價值觀大家都很熟悉，我的經驗是把阿里的六脈神劍和九陽真經要好好結合來用。

發展的矛盾。當夢想照進現實，“照鏡子“。其實御途網成長的速度還是非常快的， 1 年多我們的用戶已經 2600 萬了，但是理想和現實還是有差距的。

第一，我們不能犯太多戰略的錯誤。而且戰略上只要有少數人的見解和格局就夠了，不需要太多執行層面的人參與。認識方向后，我們要有無中生有的能力，就如馬總常說的“借假修真“的能力，假設他是真的，按真的來處理，就一定能拿到結果。

第二，執行力，我們要堅持客戶第一、是否是真的落地了。去年十一前夕有客戶在平臺上買了安全座椅，計劃十一出去旅游。他找了京東、天貓，都無法提供這樣的服務，最后找了我們，我們判斷說沒法在十一前寄到用戶這里，就堅持第一跟住物流、第二自己開車去提貨，開了 4 個小時送到客戶的手上。這樣一些看起來很傻的事，你去做了，不用擔心競爭的情況，當用戶認可了，一切都 OK 了。

經驗的總結：?

1、戰略思維。戰略思維決定了我們要場景化、挑戰大鱷、保持高速增長。

2、阿里文化。用阿里文化武裝自己，有自己的政委、能幫助我們解決很多問題。

3、執行力和耐力。產品做到一流、讓團隊有耐力、帶著大家去跑馬拉松、去挑戰不可能的事。

汽車售后 b2c 市場玩家眾多，類似的比如京東途虎等。請問相對這些 b2c 友商，貴司打算在哪些方面下功夫，來勝出未來的競爭？

更多是在改變線下，讓線下到線上來。另外京東等這些平臺是第三方運營的，無法大數據運算下的提供定制性服務。我們堅持的場景化是自營的精品的運營、為每個車型和用戶提供的都是一個很好的解決方案，而我們的供應鏈能夠服務好這個解決方案。其實途虎已經從線上走到線下了，去各個城市開連鎖店了。當回到線下時，就意味著你已經離開線上互聯網的高速增長性了，你必須和傳統線下的業態直接競爭了。

我們會堅持場景化解決方案，我們有在線4S店、場景化導購如網紅車模導購、 4S 導購，這些形成了粉絲圈。這些需求的解決不是一天兩天之功。

同時我們在和很多高校聯合，探索在大數據環境下的推送規則，更智能地幫用戶去進行網購的導購。我們一定會抓供應鏈和內容的兩部分來進行結合，形成新的電商購物環境。

美國汽車后市場有幾種模式服務于 diy 市場，目前情況下中國有沒有機會拷貝？

美國其實服務業其實是很發達的，用戶也接受為服務付費，中國的消費者更愿意為無限趨近于供貨成本的商品來買單，而不是為服務來買單。另外美國用戶有很強的自己維修的能力，因為這種知識的普及已經到了一定程度了，但中國還沒有。所以我們才有很多的街邊維修店、4S店這樣的服務體系。中國用戶大部分還是“拿來主義“，所以我們是提供服務，而不是鼓勵用戶自己去 DIY 。

老師你這邊分享了團隊成員聞味道，照鏡子，揪頭發等，是按照阿里的三板斧要求嗎？

對于聞味道：我們要找到同樣味道的人，你看他的眼神都能看出來這個人是不是你一樣味道的是不是有要性的、是不是跟你能夠同甘共苦的兄弟。

照鏡子：實際上是自我照鏡子能力和給你身邊人照鏡子的能力和勇氣。我認為很多阿里之外的人其實照鏡子能力是非常弱的，他不愿意別人說他的缺點。

第三個揪頭發：我們要不斷地去折磨他，不停地給他有機會更高一點。

實際上阿里整個體系的理解能幫助我們在創業過程中解決很多問題。

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