有位VC界的前輩說過，一個理想的創業公司，3個合伙人，應該是百度的技術，阿里的運營和騰訊的產品。

相信創過業的人都清楚，技術在創業早期，重要性應該在50%甚至更高，只有隨著業務的發展，比重才漸漸降低，運營和產品的比重反之。一個bug頻發的demo，不僅會葬送用戶，也會謀殺投資。

多年前我受到創始人邀請，從微軟亞洲回到杭州創業，和另外一名浙大畢業的周同學一起擔任聯席CTO。這位周同學之前在創新工場，所以團隊也大多使用他從創新工場帶出來的技術棧，CEO是市場營銷出身，這些是前話。

磨合一段時間后，我對其中一些不合理，效率低、可能存在風險的技術方案提出了質疑，周同學每次都以各種理由搪塞過去，非技術背景的CEO因公司已經在全面使用這套方案，也表示從長計議。直到某一天晚上，這些潛在危險集中爆發，服務器發生了大規模宕機，周同學引咎辭職后，團隊的技術架構才逐漸走上正軌。

2年前，我參與的一個電商創業項目被收購，小幅財務自由的同時，我開始轉型小天使，開始尋找好的投資項目。天使投資最重要的就是了解行業，了解團隊，我萌生了通過應聘技術崗位去了解各個互聯網項目的大膽想法。一試不要緊，幾乎80%的互聯網項目的技術團隊都存在問題，而CTO/技術負責人就是罪魁禍首。?

說幾件我在這些年調查中遇到的奇葩事吧。

1/ 杭州的一家圖片社交APP公司，用戶量百萬多。

我當時面試的崗位是技術總監，HR居然給我安排了一個4年多工作經驗的Java工程師來面試，問了一些具體開發的細枝末節的知識點，我回答完后表示這些問題似乎和崗位不符，HR這才找來技術負責人面試。

負責人是前百度的架構師，一開口就是很濃重的「學院風」，盡問一些互聯網實戰中基本用不到的技術問題，比如「RSAsha1的算法是怎么實現的？」，我回答了個大概，然后反問他，「你們不是創業公司嗎？網上很多開源類庫可以用啊，咱們公司做APP需要專門研究加密算法嗎？」接著就是更多的奇怪的問題，比如某個偏門的Java API的參數是哪幾個之類，讓人無語凝噎。

學院派帶領的技術團隊，一定會成為追求「小步快跑」的初創公司的絆腳石。

2/ 杭州濱江的一家互聯網住房租賃公司，通過數據的篩選提供優質房源信息。

阿里系的兩位LP都對這家公司很感興趣，準備發TS前夕，我便自告奮勇「潛伏」考察。我降低了簡歷的一半工作年限，通過面試順利進入公司成為一名開發工程師。?

在該公司的一個月中，我親眼見著CTO把100多號人的技術團隊搞得烏煙瘴氣，拉幫結派。按照傳統企業的思路搭建了一個龐大臃腫的架構，技術方案也極其不符合公司發展現狀，導致業務開發效率低下。根據測算，現有業務其實只需30號技術人員就可以hold住。團隊里有個副總監，偶爾會提出一些質疑意見，CTO則會直接當著其他成員的面用很難聽的話訓斥他，最后整個團隊無一人敢發聲，一切都是CTO說了算，Team成員都在背地里紛紛議論CTO水平低下且情商為負。

CEO也完全不過問技術團的事情，雖然新業務上線的進度一再拖延，但也并未多說太多。100號技術人員和30號技術人員，這是多么大的資源浪費啊！后來我給出了詳細的產品和技術分析報告，核心成員性格profiling，兩位LP最后放棄了。

3/ 上海的一家金融征信公司，輸出數據產品給企業用戶，公司人數200。?

面試我的是技術負責人，也是CTO。面試時足足讓我等了2個小時，技術負責人才睡眼惺忪地跑過來，先自承來自螞蟻金服，然后開始和我扯阿里的架構，對阿里技術爛熟于心的我自然不在話下，問了幾個問題見似乎難不倒我之后，他說了一句「我們還是說螞蟻吧，螞蟻比阿里的技術牛逼」，把我雷的外焦里嫩。

聊了幾個關于雙11的支付訂單并發以及分布式事務，冷不防一個問題「你知道我們螞蟻金服有幾個災備機房嗎？」，這真把我問住了。我表示不清楚后，他讓我走了人。回去之后當然也音訊全無，HR電話都沒給一個。

以上是隨便列舉了3個典型的例子，北京，上海，杭州，存在問題的技術團隊還有很多很多，他們中的大多都死在了A輪，部分也拿到過TAB和其他知名VC機構的資金。

雖然筆者有10年互聯網技術背景，擔任過幾個互聯網項目的技術合伙人，也不能保證自己所講內容符合各個團隊實際情況，以下內容純屬個人觀點，請看官自行分析或采用。

創業公司的技術方案，一般90%都是由最早的技術合伙人/CTO來制定，由于他的技術背景，人生經歷，之前任職的公司文化，在方案在選擇上一定有自己的偏好。

技術人員是一個特殊的群體，古時中國有「文人相輕」，如今互聯網有中國特色的「程序員相輕」現象。這種現象在3~8年經驗的技術人員中尤為突出，互相看對方不順眼，我覺得你的技術方案垃圾，我認為你設計的架構不行。2017年除夕夜爆出程序員造反的某互聯網公司，內部就是山頭林立，金山系，百度系，騰訊系互相掐架，技術團隊內耗極其嚴重。

CEO一般都是營銷/市場/產品出身，所以技術相關的一股腦全部推給CTO去負責，自己安心做產品或運營。

這恰恰是非常危險的！

你們的技術團隊，可能從此就變成CTO的一言堂，他可以盡享「一人之下，X人之上」的快感，就算有大牛來你們公司面試，你也會因為輕信CTO的一句「這個人不行，原因是XXXX」而錯失提升團隊戰斗力或結識技術人脈的機會。

那么，如何判斷你的CTO是有毒的？?

1/ 他總是很快地推薦自己的朋友/前同事入職，并催促你盡快同意，一段時間后，你發現公司50%的技術都是他的朋友/前同事；?

潛規則：裙帶關系的形成，不僅能穩固自己的地位，也可以排擠不認可自己技術方案或不同流派風格的技術人員。

槍十七解讀：技術團隊盡量做到百花齊放，但是又精神統一，一旦派系形成，你的項目離黃也就不遠了。?

2/ 產品把新業務策劃出來后，到了約定的交付時間，技術團隊還沒有把產品開發出來。同一個業務，時間的拖延經常達到3次或以上，問他「什么時候能上線？」他的回答一般就是「目前還不行，因為XXXX的技術問題，所以YYYY」，用你聽不懂的技術語言來回答你。?

潛消息：CTO對團隊的管理，技術方案風險的評估經驗異常欠缺，無法正確地估算生產力和效率。

槍十七解讀：優秀的CTO不僅技術過硬，還要能在業務進度上和你保持同頻，CTO不是一個純技術崗位。

3/ 遇到bug出現，導致公司出現財務或形象損失，他沒有第一時間把責任歸咎于自己，而是推給下面寫這部分代碼的程序員或產品經理，認為是他們的技術能力不過關或是產品邏輯設計缺陷。

潛意識：推給產品或下面，CEO也不好隨便罵我，畢竟我是合伙人，算起來也是公司的二把手或三把手，位高權重。

槍十七解讀：稱職的CTO需要盡量把控到各個業務邏輯的代碼，抽時間做關鍵代碼的審查，推諉責任是說不過去的，潛意識里他認為自己是「高管」，應該由下面「做事」的人為結果負責。

說了那么多，槍十七的建議是：CEO應該盡量逼自己去和各式各樣的技術人員溝通，不能太過倚重一個技術人員，留好CTO職位backup的同時，也增加技術人脈，為開拓新業務或新項目做準備。多和基層技術人員溝通，及時發現技術團隊的問題，如果CTO真的太過自負，問題頗多，當斷則斷，不要畏首畏尾。

So，CEO們，是不是回家和你的CTO好好談一談？

看看你的CTO，是銀彈，還是毒瘤？