不久前，我遇到一個企業主找投資。他早年創辦了一家傳統企業，為在互聯網時代轉型，孵化兩個新項目。他本人不太懂互聯網，都外請CEO幫他打理。兩個項目中，他本人都占90%股份，給外請的CEO及管理團隊很少股權。

簡單了解股權情況后，我們便否掉了他的項目。這樣的股權結構有致命缺陷，一般會有三種結果：如果外請的CEO水平不高，項目做不起來，股權一文不值；如果請來的管理團隊水平很高，項目做起來了，也會馬上出問題：管理團隊做的越好，越覺得自己吃虧，活是自己干的，錢卻是老板賺；而老板會覺得，這是自己的企業，已給管理團隊很多好處，同時會起提防心理，逐漸把管理權收回。最后的結果往往是，管理團隊要么消極怠工，要么另起爐灶。

回看我自己的職業生涯，發現身邊這樣的例子不少。很多優秀管理者痛苦于回報不足，要么逐漸消極，要么另起爐灶，每一次撕裂都慘痛。據我所知，業內就有一家互聯網金融企業，孵化出不少好項目，但給管理團隊股權非常少。這家企業上市后，大部分管理團隊會離開。

如果股權設置不合理，項目失敗概率會陡增。在風險投資業，這是無數教訓堆出來的常識。對于希望轉型的成熟企業，在股權結構上考慮要更周到，這可以提高轉型的成功率。以下我介紹幾個身邊熟知的做的比較聰明的例子。

案例一：

我接觸的一家企業，企業主過去做的挺成功，自知互聯網是趨勢，現有企業轉過去是不可能的。他本人對互聯網缺乏了解，新孵化的業務不需借助原有企業的資源。他的做法是，外請管理團隊，給他們50%以上的股份，同時強調這是一把手工程，不允許原有公司任何人插手新項目。目前新孵化的項目已多次融資。他正在孵化新的項目。

案例二：

企業主原來做團購相關業務，不溫不火。互聯網金融風潮起后，他轉做新項目。原項目面臨兩種命運：一種是關掉，感覺可惜，辛苦做這么久，原來團隊無法轉型，要解散，原來的投資人也會受損；還有一種是繼續。他選擇由原團隊骨干繼續做，讓團隊持股30%。他自己和投資人股權降至70%。

想不到，在新團隊帶領下，原來的項目比預想的發展要好。要繼續發展，需要融資。新投資人進來，第一個挑戰就是管理團隊的股權比例只有30%，太少。企業主面臨選擇，讓管理團隊把股份提上來，融到資，或者堅持原來的比例，融不到資。他選擇前者，說服原來的投資人，把管理團隊的股權比例上升到60%，把自己和原投資人的股權比例降到40%。團隊融到資，繼續發展。其實對大家都有利。

案例三：

前述兩個案例都是小企業。對于大公司，搜狐在搜狗問題上的處理是個典范。

搜狗由王小川創辦，是搜狐旗下一個業務，當時的搜索市場，百度第一，360第二，搜狗第三，搜搜第四。搜狗業務相對獨立，搜狐曾想賣掉。王小川本人希望與騰訊搜搜合并，擴大市場份額，有了騰訊參股，王小川也可更加獨立，且可借助騰訊的資源。

對于搜狐來說，引入實力比自己強大的騰訊，且騰訊在搜狗占據很高的比例，是一種“失控”。也許搜狗會不像以前那么聽話。但最后，張朝陽選擇了引入騰訊。

事實證明，搜狗與搜搜合并后，發展的更好。搜狐得到的價值也大增。在BAT這樣的大公司，有很多失敗的案例：自己孵化的項目，卻更多強調了控制，沒有適時引入其他投資者，讓項目更獨立，最后項目歸于失敗。相比之下，張朝陽在這個案例中更明智一些。

總體而言，企業轉型過程中股權設置的一個大原則是：各方的股權比例要與貢獻度相匹配。希望轉型的企業家從外面引入管理團隊時，需要評估各自在未來的貢獻，合理設置股權比例。此舉可以提高項目的成功率。