在王勇的創業經歷中,單車這一頁已經翻篇兒。

北京街頭剛出現橙色單車時，有朋友給王勇發來一條短信：王勇，你領先世界10年。現在有個摩拜，估值快10億美元了。

這個數字并沒有在王勇心中激起波瀾，他只是有點心情復雜：什么是領先？太超前的，大概很容易成為先烈，比如苦撐6年的貝科藍圖，以及他的京城“自行車大王”之夢。

當摩拜、ofo在街頭怒刷存在感時，北海公園附近某地下空間，還碼放著上千輛自行車，紅藍兩色，車身統一印著“貝科藍圖公共單車”字樣，其中200輛是新車，一次沒上過路。輕撣車座，一層淺灰。

2010年左右，北京公共單車租賃市場由熱鬧轉入凋敝。“方舟”倒閉、“永久”退出，貝科藍圖是入局最早同時堅守最久的一家，但它也沒能捱到共享單車的春天。

聽上去這是一個生不逢時的創業故事，但是先行者的困境和思考，或許對當今短兵相接的共享單車戰局而言，仍不啻是一種叩問。

情結

“我沒想到你還能記得貝科藍圖。”聽財經天下記者提到這個項目，王勇有些意外。他感謝關注，但是沒有很快答應接受受訪。電話里，他對此前境況頗多無奈，但卻幾次欲言又止。

一周后，在日壇附近一家餐廳落座時，他再次重復這句話，有種時移世易的落寞。

在王勇的創業經歷中，單車這一頁已經翻篇兒。他現在回歸餐飲業，回到純粹的商人角色。即使朋友們時常熱議掃二維碼就能騎走的智能單車，他也僅是笑笑，不再動心。

當年涉足公共單車領域時，沒人理解，四處碰壁，先行者的心氣似乎早被現實磨沒了。

“我這人做事特別猛。當時一拍腦門，干！”王勇形容自己人如其名。

記者眼前這名60后，中等身材，穿黑色商務皮衣，戴一副斯文的咖色金屬框眼鏡，神情中有生意人的精悍。

2005年8月創辦貝科藍圖，王勇成為北京第一個將公共單車租賃作為創業項目的人。當時公司注冊資金1000萬元。至2008年頂峰時期，貝科藍圖在北京擁有近100多個租車點，8000輛公共單車。

王勇曾對媒體坦露過創業夢想：“將來發展到3萬~5萬輛車，到時候我就是北京市的‘自行車大王’了，北京自行車的歷史上應該會記得我。”

當時是2007年，綠色奧運正成為整個城市的推廣主題。王勇曾預計，兩年后自行車網點足夠密集了，企業就能實現盈利。

但他此刻完全不記得曾作出過上述判斷。得到確認后，他幽幽補了句“現在看，都是假象”。

2009年后的劇情是，得不到政府扶持，貝科藍圖之后的入局者紛紛退出公共自行車市場。貝科藍圖成為堅守最久的一家，但一直沒能實現盈利。

當時貝科藍圖每設一處網點，都需要王勇找產權單位去談，一遍遍向對方解釋他們干這件事的公益屬性。

財經天下記者曾問一名貝科藍圖老員工：“哪一年形勢最好？”對方回答：“按說形勢沒好的時候，只能說有他（王勇）心氣高的時候。”

項目剛啟動時，王勇特別興奮地向別人描述，北京奧運會是一個契機，讓自行車回歸城市。2005年的北京，城市交通擁堵問題已經開始顯現，而單車出行則是一種全新的生活理念，既便捷、低碳，又可以健身。

然而知音寥寥。聽者要么潑冷水，要么謹慎觀望，還有人質疑：這種公共基礎服務更像政府該干的事，個人為什么要做？有何意圖？媒體則追著替他算賬：公共單車租賃，真能盈利嗎?

王勇覺得，在別人眼里，他就是個傻子，或者瘋子。

他骨子里有點不屑，“作為商人，還用得著別人替我算賬嗎？”他也有心理準備，自行車租賃并非純商業行為，行業本身有公益色彩。作為一名受過奉獻價值觀熏陶的60后，在商業成功后，他想把錢花到有意義的地方。至于盈利，他預計要等網點形成規模以后。

這是一個自稱有自行車情結的北京人。上世紀80年代，中國還是名副其實的自行車大國。《北京交通發展年報》 記載，作為代步工具，當時北京六環內的自行車分擔率達62.7%。王勇在12歲時擁有了第一輛自行車，他視作寶貝，幾乎天天擦拭，要把每根輻條擦得锃亮。

1993年從外企辭職后，王勇首次個人創業，也與自行車相關。他發現外國游客來中國，沒見過“自行車的海洋”，樂于體驗其中，他便以每月500元租金，租下賽特購物中心停車場一塊場地出租自行車，并用中、英、日三種語言打出標語——“自行車是最理想的交通工具。”一輛車押金400元，一天租金20元。最多時，他有80多輛自行車。 很快，租車點擴至建國門、北京站、崇文門。

王勇本人就是一名騎行愛好者，汽車后備箱常年塞著一輛高檔自行車。天好時，他喜歡騎車上班。

囿于1990年代信息技術不發達，無法系統化管理。從1995年起，王勇轉而經營餐廳，完成財富積累。2005年，他判斷時機已到，重拾自行車創業。

超前

“太超前了。”這是貝科藍圖出納曲建平去辦業務時，工商局工作人員作出的評價。當時貝科藍圖剛成立不久。

王勇將首批40個網點選在三環以內，主要是地鐵沿線、商業街區、旅游景點。

誕生于移動互聯網時代的摩拜、ofo，投放、停車均不太受場地制約。但當時貝科藍圖每設一處網點，都需要王勇找產權單位去談，一遍遍向對方解釋他們干這件事的公益屬性，并非純出于商業目的。盡管如此，每開辟一處新網點，公司都要支付高額場地費。

2005年，互聯網遠未像今天這樣深度介入出行，改變世界的蘋果智能手機還要等兩年方才問世。貝科藍圖及后期加入市場的甲乙木、方舟等公共單車，均為傳統的重資產模式及繁重的運營環節所累。比如貝科藍圖，由于當時無法實現聯網租賃，用戶租車時，雙方要先簽書面合同，管理員再手工開票，特別麻煩。而網點密度不夠，也曾被詬病。

王勇對摩拜的軸傳動方式比較感興趣。10年前，他就買進一批軸傳動單車，想解決鏈條損耗問題。可惜當年技術不過關，鋼軟，騎一陣，軸承齒輪就磨壞了。

進入市場后，貝科藍圖單車租金每小時5元，半天10元，全天20元。租車要交押金400元。如果成為會員，一年租金100元，可以異地還車。很明顯，前一種方案針對外地游客，后者則是為通勤族定制。王勇自嘲，當時就是拍腦門定價。

但押金太貴讓很多潛在用戶失去體驗興趣。企業也委屈，他們采購的自行車大部分是捷安特，市場價就要500多元，收押金是為分擔風險。

在曲建平印象中，當年老板確實想把這個項目做起來，企業從設備采購、網點設置都很規范。每個網點都有一個崗亭，供員工辦公、休息，里面有微波爐和電暖器。

她還記得，那時王勇幾乎每周都會來趟公司，給職工開大會。作為一家民營企業，貝科藍圖曾設立工會、宣傳部、市場部等10余個細分部門。公司鼎盛時期有300多名員工，絕大多數為下崗職工。這是王勇引以為榮的地方——解決就業。

另一名員工劉國華則提到，杭州公共自行車系統快速做起來后，王勇曾幾次帶高層去杭州取經。

但老員工們也都感慨，要一個民營企業去協調包括工商、稅務、水電、市容市政等系統，太難了。曲建平記得在沙灘網點，城管不允許自行車擺路邊，只能推進崗亭里。還有車輛因違規停放，差點被城管收走。

2007年以后，看好公共單車市場的民營企業逐漸增多。 2007年5月，甲乙木租車公司的“小白車”出現在街頭，最多時有2000多輛；2008年，橙色車身、黃車筐的方舟自行車成為報刊亭旁的一道風景線；2010年，老牌自行車企業上海永久進入北京單車租賃市場......據媒體統計，2010年，北京共有7家單車租賃公司。

對于這些企業而言，最致命的并不是外部競爭，而是內部“失血”——沒錢可燒，而用戶的自行車出行習慣尚未培養起來。

以貝科藍圖北海北門網點為例，有老員工估算，一個月租金收入上千元，連員工人力成本都收不回。很多網點為了增加營收，搭賣礦泉水、飲料。然而連這種小打小鬧的“止損”，員工也要留神，畢竟有些不屬于業務范圍。

生不逢時

公共單車不是靠租賃費能養活的項目。這是上一撥創業者的共識。

上海永久2010年曾在北京東城、朝陽區設立10個租賃點，社區居民可免費租車。負責人曾直言，他們一直盼望政府允許其通過廣告等方式盈利，這種模式在杭州已有實踐。

王勇設想的盈利模式也是廣告。車身、站點均可當作廣告載體。據此前報道，2010年，北海公園北門附近一塊公交站廣告牌，一年能掙200萬元。

王勇很看好“輪子”上的廣告價值。車輛越多，價值越大——類似互聯網的流量變現。貝科藍圖曾在車輪上做公益廣告，兩片印著“北京的藍天，從我做起”的塑料薄片，嵌在車輪上成十字線狀，騎起來像滾動著兩個小風扇。至今，北海公園附近貝科藍圖地庫里，還堆放著未及安裝的塑料廣告板。

之前曾有低檔快消品廣告主找到王勇，想投放廣告，沒入他的眼。王勇當時有心同大品牌合作。

而先于貝科藍圖實踐的是方舟。2008年入局后，方舟一度成為北京最大的公共單車租賃公司，在北京市鋪開200多個網點，擁有自行車1萬多輛。然而方舟申請廣告招商一事，直到公司破產，也沒有通過相關部門的批準。因為沒有相關法律法規允許在自行車身、車棚做廣告。

自投入運營，王勇與同行們一直期待政府層面能扶持自行車租賃企業，如提供政策便利或適當補貼等。但至2010年，他們還是沒能等到政府明確表態。

王勇不確定還能撐多久。2009年，全球金融危機蔓延。 王勇用“特別恐怖”形容彼時境況。每月光開工資就要五六十萬元，全靠餐飲營收補窟窿。最困難時，他賣掉賽特附近兩套房產，籌得1000萬元，暫渡難關。

2010年起，貝科藍圖網點由100多個網點收縮至20個。王勇的自行車夢想從那時開始破滅。

作這個決定時，王勇回憶，雖有無奈，更多卻是如釋重負。貝科藍圖在行業內耕耘6年，他個人傾注大量熱情和金錢，但負重前行卻看不到光，只能咬牙抽離。

他粗算過，貝科藍圖項目至少虧損4000萬元。很多人幫他“秋后算帳”：你當年花出去的錢要是買了房子，現在得值四五個億。真傻，把錢全扔了，不心疼嗎?

王勇說，他自己想的是，做過了，就是一種收獲。

同樣在2010年，運營兩年零三個月的“方舟”公司宣布破產。壓倒駱駝的最后一根稻草是2009年冬的一場大雪，車輛被埋雪里，部分報廢，投訴量與退卡量增加。隨即，北京公共單車市場凜冬到來。方舟倒閉時，凈虧損超過1000萬元。

“自行車租賃市場衰敗的原因不是什么經營理念的問題，主要是缺乏政府的支持。”貝科藍圖運營經理白秀英曾對媒體說。

由于當時無法實現聯網租賃，用戶租車時，雙方要先簽書面合同，管理員再手工開票，特別麻煩。

2011年，北京正式啟動了公共自行車系統建設試點工作，由企業運營，政府提供啟動資金，并給予相關政策扶持。貝科藍圖、永久均未在企業名單之內。此后，永久退出北京市場，貝科藍圖繼續收縮，基本算是退局。到2014年，最后一個網點——北海公園北門租車處停止服務。

如今，曲建平是貝科藍圖僅剩的三名員工之一。她負責協助注銷公司，另外兩人則負責看管地庫未處理完的自行車。按計劃，這些車將以100元~150元的價格賣掉。

曲建平說，從2011年開始，老板的身影就很少在公司出現了。有事，通常就電話交代一番，寥寥數語。

甲乙木、方舟倒閉后，部分自行車被以二三十元的價格賣掉，部分則直接廢棄在路邊。有前員工忍不住感嘆：本來想成為城市的一道風景線，結果怎么就成了一道疤痕。

在處理舊車問題上，王勇態度決絕，“我不會讓那些自行車成為廢鐵”。時隔多年，他的庫房里仍存放著2008年、2009年采購的新車，大概200多輛。另有800多輛舊車，均在等待發揮余熱。部分退役自行車還蓋著氈布，看守員劉國華說，房頂有點漏水，怕車生了銹。

在這批車被低價賣完前，劉國華和同事還會進行例行保養。清洗、擦拭、檢修，這些工作內容，他們在貝科藍圖干了10年。

曲建平指著庫房一角的自行車說，那是專屬王勇的，不在處理范圍之內。從2005年開始，公司每更新一代自行車，都會給王勇留一輛作為收藏。這曾是創始人囑托的事。

走出地庫，不遠處便是貝科藍圖曾經的一處網點，緊鄰北海北門。時過境遷，如今這里是橙色摩拜、黃色ofo等智能單車相互拼殺的地盤。

財經天下記者曾問王勇，貝科藍圖失守的最大原因是什么?

他頓了幾秒，說：“生不逢時吧。”

“你怎么看現在的智能單車?”

“前途未卜。估值10億美元，憑什么？”

關于共享單車的一些小知識

1、共享單車概念之辯

自共享單車的概念出現，這一名稱即存在爭議。互聯網觀察家Keso（洪波）認為，99%的運營單車都是企業自費購買或以合作方式由第三方公司提供，這種單車租賃服務竟然仍然被稱為共享單車，可見共享單車這把火有多火。余熠同樣不認可這個概念，他更傾向稱之為公共自行車，因為供應商要向用戶提供相對標準化的服務，只能自己去采購同樣的車。這種模式是租賃占主導，介于公益和商業之間，確實不是共享的概念。

2、公共自行車紛紛轉型

據不完全統計，國內已有200多個城市存在政府主導的公共自行車，其模式是政府出資購買設施、服務，供應商提供產品、服務。常州永安、上海永久、杭州金通是位列前三的系統生產商和運營服務提供商，常州永安在200多個城市投放了70多萬輛公共自行車。在ofo、摩拜等的沖擊下，這些公司正紛紛轉型，常州永安率先推出永安行品牌，隨后杭州行我行推出奇奇出行，江蘇晶浩推出CCbike。

3、不可或缺的校園市場

與從校園起家的ofo不同，摩拜、小藍、優拜等后入局者從城市切入，但它們并沒有忽視校園。顯然，這是差異巨大的兩個市場。不過，諸多玩家選擇進入校園市場的方式各有不同。2016年11月，摩拜參與投資了一支95后創業團隊，其推出的品牌由你單車unibike只做校園市場，通過一款特別研發的智能鎖，單車可以騎出校園，但必須回到學校還車。優拜則選擇與一家專注于高校的新媒體平臺校校合作，推出專門針對校園市場的校校單車。2017年1月，校校將從上海起步，并宣稱到2017年底前在400所學校投放造價更便宜的定制版校校單車。

4、眾說紛紜的盈利模式

王曉峰曾坦言摩拜還沒有盈利模式。中路資本陳閃則放言：“摩拜之所以不盈利，是因為資金使用率太低。不管它多少成本，交給我做，最少低20%以上。因為我在產業里擁有的優勢它沒有。”其實除了租金收入外，很多人更看好共享單車的廣告收入與流量變現。余熠認為，如果有1000萬輛共享自行車，每天大概有6人次使用，至少是5000萬級別的訂單數。其發展潛力在于，可能用高頻低價的消費去快速獲得用戶，將其引向低頻高價利潤率高的地方，符合互聯網高頻帶低頻的思路。

-End-

創頭條（Ctoutiao.com）轉自財經天下，文｜孫靜，編輯｜李然，略有編輯。