Segway如今已經(jīng)在小米的麾下了。這是震驚一時(shí)的發(fā)明，喬布斯當(dāng)年曾愿意以5000萬(wàn)美元換該公司10%的股份。而且，該公司的CTO后來就到了蘋果工作。但是Segway卻沒落了，最終被小米并購(gòu)。

在問世當(dāng)初，喬布斯就對(duì)Segway的營(yíng)銷提出了相關(guān)的意見，但Segway顯然沒能做到這些內(nèi)容。夏勇峰把于欣烈引用的內(nèi)容整理，轉(zhuǎn)給了小米生態(tài)鏈公司群的各公司老大看，得到的共識(shí)是，原來做硬件產(chǎn)品到最后都有著一些相同的方法論。

思達(dá)派據(jù)此整理了關(guān)于硬件銷售的若干個(gè)問題，一起回顧一下Segway以及其歷程。

1、一款硬件產(chǎn)品，第一代產(chǎn)品應(yīng)該開發(fā)幾款？

Tim Adams 看了喬布斯一會(huì)兒，然后轉(zhuǎn)向屏幕調(diào)出兩款 Ginger 車型的演示圖。準(zhǔn)備開始演講。

“正如你們所見。”Segway CEO Tim Adams 開始自己的演示。

“讓我們探討更重要的問題吧！”喬布斯打斷道，“為什么要有兩款型號(hào)？”

“我們討論過，”Tim Adams 說，“我們認(rèn)為……”

“我覺得這里面有一個(gè)大問題。”喬布斯說，“我昨晚想了一晚上。Dean Kamen 走后我根本睡不著。”他的手掌上畫滿了標(biāo)記。他介紹了 iMac 的經(jīng)驗(yàn)：已有四款顏色的iMac發(fā)布時(shí)只有一種顏色，因?yàn)樗胱屧O(shè)計(jì)師、營(yíng)銷人員以及公眾絕對(duì)的專注。

七個(gè)月后，他才推出了其他型號(hào)。

在喬布斯說話時(shí)，貝索斯和 John Doerr 都不住地點(diǎn)頭。

做產(chǎn)品時(shí)應(yīng)該同時(shí)開發(fā)幾款？

毋庸置疑，最好的答案是 1 。

它帶來的好處，不僅是讓團(tuán)隊(duì)能更聚焦，同時(shí)在發(fā)布時(shí)，也能讓公司資源以及用戶的關(guān)注點(diǎn)非常集中。

但這一點(diǎn)在硬件產(chǎn)品上其實(shí)非常困難，尤其是第一代，因?yàn)樗嬖谝粋€(gè)悖論：你希望讓用戶以盡量低的成本進(jìn)行嘗試，也讓銷售數(shù)字變得好看；但與此同時(shí)，你又希望讓產(chǎn)品能做到最好，這意味著你會(huì)一次次忍不住去嘗試更高性能的元器件和更好的設(shè)計(jì)，它是售價(jià)的敵人。

我們?cè)谧霎a(chǎn)品時(shí)，也經(jīng)常會(huì)陷入是否要用“標(biāo)準(zhǔn)版+Pro”雙產(chǎn)品組合的無(wú)盡思考。如果產(chǎn)品不是“1”，很多時(shí)候決策會(huì)變得更簡(jiǎn)單——雖然執(zhí)行會(huì)變困難，但這往往不是決策人考慮的第一要素。

如果不是有不可抗力，選擇“1”幾乎是必須的，雖然這其實(shí)更需要勇氣

2、怎樣搞定售價(jià)和市場(chǎng)規(guī)模的臨界點(diǎn)？

“你確信你們的目標(biāo)市場(chǎng)是高端消費(fèi)者嗎？”喬布斯問。

“是的，但我們知道對(duì)我們來說有風(fēng)險(xiǎn)。”Tim Adams 回答，“我們的產(chǎn)品因此可能會(huì)被視為一種玩具或一時(shí)的潮流。”

“如果 Metro 版少賣幾千美元，并引發(fā)熱賣。”喬布斯說，“你們可以再推出 Pro 版，在工業(yè)和軍事市場(chǎng)賣出雙倍的價(jià)錢。”

Tim Adams 贊同地挑了挑眉，他望向公司創(chuàng)始人 Dean Kamen，但后者面無(wú)表情，他只能又轉(zhuǎn)向了別處。

第二個(gè)問題關(guān)于“售價(jià)”。喬布斯希望它成為大眾電子消費(fèi)品，因?yàn)檫@是通往“Big thing”的最佳途徑。但從之后10年 Segway 的產(chǎn)品來看，它顯然從未往這方面走。

利潤(rùn)，是產(chǎn)品難以逃脫的一個(gè)魔鬼。在這里我不想說“小米模式”什么的，但這是一個(gè)很好的思考點(diǎn)。

有時(shí)候，熱銷或市場(chǎng)追捧，帶來的市場(chǎng)價(jià)值會(huì)被人所忽略，更多人不愿意對(duì)這些難以評(píng)估的回報(bào)作太多考慮，因?yàn)椤笆蹆r(jià)”、“成本”才是更清晰可見的。

3、創(chuàng)新的表達(dá)必須做到“無(wú)須解釋”！

“其他人對(duì)設(shè)計(jì)有什么想法？” John Doerr 問道，轉(zhuǎn)移了話題。

“你覺得怎么樣？”喬布斯對(duì) Tim Adams 說。這并不是向他提問，而是向他挑戰(zhàn)。

“我認(rèn)為它剛剛成型。我們期待……”

“我認(rèn)為它十分差勁！”喬布斯說。

他的激烈言辭讓對(duì)方愣住了。

“為什么？” Tim Adams 問，聲音有些僵硬。

“就是很差勁。”

“哪些方面呢？” Tim Adams 說，感覺好像被人踹了一腳。“給我點(diǎn)線索。”

“它的外形不夠革新，不夠優(yōu)雅，也感覺不到人性。”喬布斯說，這三點(diǎn)正是他的設(shè)計(jì)“圣經(jīng)”。

“你們擁有讓人難以置信的創(chuàng)新機(jī)器，但外形看上去卻非常地傳統(tǒng)”。最后這句話像一根針一樣。

“設(shè)計(jì)公司到處都有，也許他們能夠想出來一些我們沒想到的東西。”喬布斯接著說，“一些能讓你看到后失禁的東西。”

并不是說喬布斯總是對(duì)的，但從這段話里強(qiáng)烈透露出了他對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的喜愛和期待。Segway 是個(gè)好產(chǎn)品，但喬布斯所說的“革新”、“優(yōu)雅”、“人性”，其實(shí)是站在用戶角度說的。

它真的不革新嗎，不人性嗎，如果就事實(shí)來辯論，恐怕很難有結(jié)果。但是起碼它的革新、人性，并沒有經(jīng)由 Segway 的設(shè)計(jì)，很好地傳達(dá)給用戶。而如果用戶無(wú)法在自己的觀感和使用中感受到這些，那即便它有，也是沒有。事實(shí)上，有時(shí)候“設(shè)計(jì)”還能更深一步，把你原本可能沒有的東西創(chuàng)造出來，但 Segway 當(dāng)時(shí)離這一步還有十萬(wàn)八千里。

4、產(chǎn)品必須優(yōu)秀，因?yàn)槟阒挥幸淮螜C(jī)會(huì)！

“去它的交貨期。你們根本還沒有偉大的產(chǎn)品！”

喬布斯似乎沒有更多要說的了，所以等待片刻后，Tim Adams 接著說：“現(xiàn)在讓我們繼續(xù)，因?yàn)槲覀兘裉鞗]有太多的時(shí)間……”

“我們有時(shí)間。” John Doerr 打斷道，這可不是他的風(fēng)格。“我們想聽聽史蒂夫和杰夫的意見。”

“但現(xiàn)在的問題是，按我們的計(jì)劃，交貨期快到了。”Tim Adams 說。

喬布斯的頭轉(zhuǎn)向 John Doerr 又迅速轉(zhuǎn)向 Dean Kamen ，好像他被掌摑了一樣。“這真是倒退。”他提高聲音說道。

“去它的交貨期。你們根本還沒有偉大的產(chǎn)品！我知道交貨期很重要，但是你們只有一次機(jī)會(huì)，如果失去了，你們就完蛋了。”

小米生態(tài)鏈也經(jīng)常——非常經(jīng)常，碰到這個(gè)問題，總結(jié)起來就是“當(dāng)我跟你談產(chǎn)品時(shí)，你跟我談時(shí)間”。比如溝通中，對(duì)方會(huì)說“趕緊封樣，我們要趕2個(gè)月后發(fā)布，如果你不簽字時(shí)間就來不及了”，或者“雷總已經(jīng)定了要在發(fā)布會(huì)時(shí)一起發(fā)，如果現(xiàn)在這個(gè)設(shè)計(jì)還繼續(xù)糾結(jié)，肯定趕不上”，又或者“我的100個(gè)工人等著生產(chǎn)，他們現(xiàn)在每天拿著錢沒活干”等等。

當(dāng)然，我們可以把所有細(xì)節(jié)列出來，并且清晰地排上時(shí)間表，所有的東西都可以談，時(shí)間和時(shí)間點(diǎn)當(dāng)然很重要，但是……產(chǎn)品永遠(yuǎn)是第一位的，去他媽的交貨期！

5、專注自己最核心的內(nèi)容。

Segway CEO Tim Adams 繼續(xù)演示，喬布斯再次傲慢地問：“你們的工廠要建在哪兒？為什么要建工廠？為什么要自己生產(chǎn)？”

“部分原因是，”Tim Adams 解釋道，“將我們的代碼給別人會(huì)承擔(dān)很大風(fēng)險(xiǎn)。”

在喬布斯看來，這不是個(gè)好理由，因?yàn)榇a可以輕易被重新編寫。

Segway 要自己建工廠，原因是保密。但是對(duì)一個(gè)新創(chuàng)公司而言，這真的太重了，而且會(huì)讓團(tuán)隊(duì)不聚焦。但這一點(diǎn)上顯然喬布斯也沒能說服 Segway，或者說他已經(jīng)不在意是否能說服了。他只是點(diǎn)到了這個(gè)問題。

如何把團(tuán)隊(duì)做“輕”是個(gè)永恒的話題，尤其對(duì)硬件公司來說。總而言之，我們希望每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)精悍的特種部隊(duì)，聚焦在自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力上實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)打擊，而工廠和資源，則是需要一遍遍去尋找的“航母和衛(wèi)星”，它不是你的主要業(yè)務(wù)。

6、產(chǎn)品首發(fā)應(yīng)該怎么做？

①選擇一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛地來試點(diǎn)。

當(dāng)資料研讀時(shí)間結(jié)束后，貝索斯舉起文件。“我認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃從一開始就不成立。”他說，“美國(guó)太充滿敵意了，那些汽車公司會(huì)游說議會(huì)反對(duì) Ginger，他們會(huì)贏的。”

貝索斯建議逐步推進(jìn)，先以某一個(gè)城市或國(guó)家作為實(shí)驗(yàn)地。一旦 Ginger 的優(yōu)勢(shì)清晰地顯露出來，公司就可以以此為支點(diǎn)撬動(dòng)美國(guó)的立法機(jī)構(gòu)。

貝索斯認(rèn)為，理想的起始地是新加坡：“你只要說服一個(gè)人——那個(gè)‘哲學(xué)王’（語(yǔ)出《理想國(guó)》，這里暗指新加坡是總理決定一切），然后你就會(huì)有 400 萬(wàn)用戶來試用產(chǎn)品。”

②從大學(xué)起步，逐步擴(kuò)展影響力。

但喬布斯卻并不認(rèn)同貝索斯的建議。由于互聯(lián)網(wǎng)，逐步推進(jìn)已經(jīng)不可能了，他說。人們會(huì)從蛛絲馬跡的信息中了解到這個(gè)設(shè)備，并且馬上就會(huì)想要。

所以在國(guó)外小規(guī)模發(fā)布是愚蠢的，因?yàn)槿绻@個(gè)機(jī)器不在美國(guó)上市，公司就會(huì)錯(cuò)過在其最大的目標(biāo)市場(chǎng)中價(jià)值 1 億美元的免費(fèi)公關(guān)的機(jī)會(huì)。

而且，新加坡可是盜版的“賊巢”，公司最終還需要花一大筆錢來抵御盜版。如果想控制發(fā)布節(jié)奏，更好的方法是在部分美國(guó)大學(xué)校園發(fā)布。

“如果你們展示給 Hennessy 看，”喬布斯對(duì) John Doerr 說，他指的是 John L. Hennessy，斯坦福大學(xué)校長(zhǎng)，同時(shí)也是個(gè)一流的工程師，“他會(huì)失禁的。”

Hennessy 明顯比喬布斯更容易說服。“如果你給他 100 套產(chǎn)品讓他進(jìn)行安全性和使用性方面的研究，這樁生意十分鐘之內(nèi)就能敲定。”

喬布斯接著說，“你在十所大學(xué)這么做，或者還包括迪斯尼樂園，人們會(huì)看見產(chǎn)品，但不能購(gòu)買。”

但喬布斯同時(shí)警告說，即便這種逐步發(fā)布的模式也遍布著風(fēng)險(xiǎn)。比如某個(gè)斯坦福大學(xué)的“傻孩子”在騎行 Ginger 時(shí)受傷，并到網(wǎng)上說這個(gè)機(jī)器差勁，公司就會(huì)被拖入泥潭，因?yàn)槿藗儫o(wú)法從自己的體驗(yàn)中知道真相。

③快速大批量發(fā)布。

但是反之，快速的大批量發(fā)布，產(chǎn)品所得到的普遍贊譽(yù)效應(yīng)會(huì)淹沒少數(shù)負(fù)面的反饋。

“我理解逐步發(fā)布的吸引力。”喬布斯總結(jié)道，“但從個(gè)人角度來說，我是個(gè)創(chuàng)造大新聞的人。”他這一天第一次展露出笑容。

“快速發(fā)布的風(fēng)險(xiǎn)是，”他繼續(xù)說道，“你將暴露在你的敵人面前。你可能會(huì)需要花很多錢來與小偷斗爭(zhēng)。”

“我們還有一些東西他們無(wú)法得到。”Dean Kamen 說，“我們掌握唯一渠道才能獲得的特殊元件。”

“他們會(huì)想辦法得到的。”喬布斯說。

“我花了九年時(shí)間研究。”Dean Kamen 說，“我認(rèn)為他們做不到。

“我覺得這段對(duì)話的重點(diǎn)是錯(cuò)誤的。”貝索斯說，“你們有一件革命性的產(chǎn)品，你們賣出他們不會(huì)有問題，但問題是，人們是否會(huì)被允許使用它？”

喬布斯表示，他的住處離便利店有七分鐘路程，他并不確認(rèn)他是否會(huì)使用 Ginger 到達(dá)那里。貝索斯點(diǎn)頭同意。

這段最有價(jià)值的是這段：逐步發(fā)布遍布風(fēng)險(xiǎn)，比如有人在騎行時(shí)受傷并且進(jìn)行負(fù)面反饋，公司就會(huì)很被動(dòng)，因?yàn)閯傞_始市場(chǎng)上產(chǎn)品的量很少，人們沒法自己體驗(yàn)并且辨認(rèn)這種負(fù)面消息的對(duì)錯(cuò)。但快速的大批量發(fā)布，產(chǎn)品所得到地普遍贊譽(yù)效應(yīng)會(huì)淹沒少數(shù)負(fù)面反饋。

我們?cè)诋a(chǎn)品臨近發(fā)布時(shí)，總有一個(gè)問題需要找到答案：是否要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行公測(cè)？甚至已經(jīng)有了一套行之有效的方法。但喬布斯所說的風(fēng)險(xiǎn)仍然存在，尤其是在代步工具這種“高危”產(chǎn)品上。但是“不公測(cè)”會(huì)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)，并且對(duì)產(chǎn)品的成熟度有著更高的要求，這意味著很難控制大眾預(yù)期，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滾雪球效應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化。

另外一段是 Dean Kamen 對(duì) Segway 所建立的硬件門檻的自信，這一點(diǎn)上我也贊同喬布斯——只要有利可圖，你的模仿品就會(huì)快速興起，比你所預(yù)料得要快得多。如何預(yù)防這個(gè)問題？答案是幾乎不可能，哪怕你已經(jīng)是按照成本價(jià)銷售，它們也仍然能從低配或者選用垃圾元器件來獲得差價(jià)利潤(rùn)。

在這個(gè)時(shí)候，只能縮減它們可能的利潤(rùn)空間，同時(shí)盡快完成大規(guī)模銷售，讓想要購(gòu)買的用戶都能買到。

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作者系小米生態(tài)鏈產(chǎn)品總監(jiān)，本文轉(zhuǎn)自作者在知乎的專欄，經(jīng)思達(dá)派編輯整理。