對于中國私募資本力量而言，這是一個新資本高歌猛進的時代，也是一個老勢力再展宏圖的時代；這是一個機遇稍縱即逝的時代，也是一個遍地黃金獨缺慧眼的時代；這是一個資本找尋獵物的時代，更是一個資本在完善自我的時代。

對于已經(jīng)在中國市場上耕耘了22年的外資PE華平投資集團而言，在這樣大時代中的種種故事，不僅僅是一個個串聯(lián)在一起的經(jīng)典投資案例，更在某種程度定義了華平的投資之道，對此華平中國區(qū)聯(lián)席總裁程章倫深有體會。

“有一個非常有意思的現(xiàn)象，我介紹自己時如果我說是來自Warburg Pincus，很多人都會覺得不是很熟悉，但如果用中文說華平，幾乎所有人都知道我是做什么的，甚至知道我過去做過什么。”雖然在中國投資圈子，外資已經(jīng)不在像本世紀初期那樣帶著光環(huán)，甚至有人斷言已經(jīng)迎來內(nèi)資私募的時代，但程章倫認為，華平在中國市場上從來不是一個外來者的角色。

“華平的資本投入不僅僅給自身帶來豐厚的回報，更直接推動了一個又一個在行業(yè)中影響深遠的企業(yè)變革，我們不僅是華平投資在中國，也是中國的華平，我們懂得企業(yè)如何改變，因為我們自己就是改變。”程章倫說。

中國還有什么事情沒發(fā)生？

對于私募投資圈子而言，近年來幾乎所有人都會說投資無非就是找對事、選對人，似乎這已經(jīng)成了投資圈的標準答案，但對于如何解題得到這樣的標準答案，能說得明白的卻不是很多。

泛泛而言，所有的投資都是在說資本對企業(yè)成長的推動，但不同資本做事情的方式有很大的區(qū)別。華平最喜歡問的一個問題是，在中國還有什么事情沒發(fā)生？因為對一個優(yōu)秀的PE而言，只看到眼前是不夠的，它需要有更寬的視野和更長的時間軸去考量一個產(chǎn)業(yè)的未來，這樣才有機會去創(chuàng)造增長。在程章倫看來，“創(chuàng)造增長”是華平能夠在中國獲得豐厚投資回報的秘訣。

他認為，對于中國即將發(fā)生的事情，可以參照發(fā)達國家經(jīng)驗，但在很多行業(yè)，中國企業(yè)發(fā)展的程度都已經(jīng)非常高，比對參照更要考慮到本土實際。“正是依賴這樣的研究，華平才能夠細致了解企業(yè)的商業(yè)模型、運營問題和人才資源。我們也正是在這樣扎實研究的基礎(chǔ)上，不斷去開拓新的市場，去尋找新的投資機遇。”程章倫說。

與此同時，和喜歡在前期作業(yè)的風投不同，華平總的來說更多還是在企業(yè)發(fā)展中后期階段進入。程章倫表示：“帶大學生和帶小學生方法上是不一樣的，華平必須要做到很系統(tǒng)地把一個行業(yè)的近況和未來描述出來，否則你帶的學生就沒法融入這個行業(yè)。”所以他認為做PE必須要有系統(tǒng)化的邏輯思維來做支撐，必須要依賴于扎實的行業(yè)研究。

目前華平在行業(yè)研究上的投入量級一直在行業(yè)內(nèi)居于前列，保持在幾千萬美元的級別，雖然華平在中國內(nèi)地的投資已經(jīng)近百筆，但沒有一筆投資是靠拍腦袋決定的，背后都有一套系統(tǒng)化的投資邏輯在支撐。

“初戀”銳迪科

在對行業(yè)的深刻理解的基礎(chǔ)上選擇投資標的，從而在投資中創(chuàng)造增長，這種投資風格在華平是一以貫之的。盡管隨著市場的變化，華平所關(guān)注的行業(yè)也會發(fā)生變化，但其投資的底層邏輯其實是相似的。至今程章倫仍然對他在華平的第一筆投資念念不忘，正是因為這次“初戀”讓他更深刻理解了華平的投資理念，也讓他形成了自己特有的投資風格。

在2000年前后，華平的行業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，之前10年投資硅谷最重要的兩條利潤主線就是半導體和企業(yè)軟件。在半導體領(lǐng)域，中國內(nèi)地作為當時前景最為廣闊的市場，政策激勵的紅利開始釋放，芯片制造開始成為一種國家戰(zhàn)略，在這個大的趨勢中，華平選擇了芯片設(shè)計行業(yè)作為突破口，與制造芯片動輒幾十億基本的投入相比，芯片設(shè)計的資產(chǎn)非常輕，人均產(chǎn)值非常高，最適合資本介入。

但在尋找投資標的企業(yè)的過程中，程章倫遇到了巨大的難題，中國內(nèi)地具有實際芯片設(shè)計經(jīng)驗的人太少。雖然大學里有很多聰明的學生都在學習，但他們完全沒有市場經(jīng)驗。“我找了2年的時間都沒有找到一個適合投資的企業(yè)，也沒有適合投資的團隊。”在這樣的背景下華平選擇組建一個創(chuàng)業(yè)團隊，由當時還在從事芯片行業(yè)非常有經(jīng)驗的戴保家、魏述然等5人作為創(chuàng)始團隊，2004年在上海組建了銳迪科。

事實上在銳迪科組建初期，芯片設(shè)計領(lǐng)域的市場競爭開始變得非常激烈，大量機構(gòu)都低估了這一行業(yè)的門檻。按照程章倫的估計，兩年間幾乎有超過300家公司進入到了這一行業(yè)之中，能在競爭中生存下來，產(chǎn)品策略就變得非常重要。

程章倫回憶，最開始的決定是選擇一款冷門的產(chǎn)品，做一款通訊芯片，應(yīng)用在市場并不大的大靈通領(lǐng)域。這款產(chǎn)品雖然冷門，但卻有足夠的難度可以磨煉技術(shù)團隊，公司也有比較大的把握可以將產(chǎn)品賣出去。之后銳迪科的芯片設(shè)計業(yè)務(wù)從大靈通順理成章進入到小靈通領(lǐng)域，形成了技術(shù)上的迭代，這樣的迭代不斷發(fā)生，也自然讓銳迪科在國內(nèi)芯片設(shè)計領(lǐng)域的競爭中不斷發(fā)展壯大。

2011年銳迪科成功登陸納斯達克，之后以9.07億美元的價格私有化退市。對比當初3000萬美元的初始投資，這家公司已經(jīng)翻了30倍。而華平在這個過程總的投入不過2500萬美元。

獨特的資金平臺模式

類似銳迪科這樣創(chuàng)造企業(yè)成長的案例，華平在中國22年的運營史中并不鮮見，華平投資神州專車之前，市場上幾乎還沒有B2C專車這樣一個概念；在投資58同城之時，也沒有人想到分類廣告也可以成為幾百億估值的生意；投資優(yōu)信拍和獵聘網(wǎng)時，打造閉環(huán)的愿景似乎仍遙不可及。而如果說幫助企業(yè)創(chuàng)造成長是華平的投資之道的話，在資金使用上的具體做法則更能體現(xiàn)作為投資老店，華平的資金運作能力同樣不同尋常。

在投資高成長性企業(yè)的過程中，華平經(jīng)常運用“資金平臺“這樣一種方式為企業(yè)提供資本，具體而言就是從投資初期就和管理者約定資金投入的節(jié)奏和數(shù)額，讓企業(yè)運營和資本投入實現(xiàn)同步共進。

在獲取融資的路徑選擇上，企業(yè)本身已經(jīng)熟悉了從天使輪到A輪、B輪……這樣的節(jié)奏，這種分輪次融資和資金平臺對比，可以說各有優(yōu)勢。分輪次融資可以有效平抑選擇風險，優(yōu)化投資成本。而資金平臺這樣的模式，雖然看起來比較吃虧，但可以避免企業(yè)在融資壓力下戰(zhàn)略失焦，對于某些行業(yè)某些企業(yè)家，可以讓他們從長遠著眼經(jīng)營。

在投資銳迪科的過程中，華平的資金就采取了“資金平臺”這樣的模式持續(xù)為企業(yè)提供資本動能，一開始就承諾2500萬美元的資本投入規(guī)模，讓團隊能夠在既定戰(zhàn)略上持續(xù)發(fā)力，之后也正式因為采用了“資金平臺”這樣的模式，銳迪科在也有能力通過并購實現(xiàn)了有效擴張。

當然，資金平臺的應(yīng)用必須要有足夠的行業(yè)研究作為依托。華平的研究能力能夠保證其對企業(yè)不同階段的資金需求有非常清晰的判斷，能確保資金使用的效率。而脫離了研究能力，算不準資金需求的“資金平臺”則變得意義不大。

擁抱改變

華平作為全球歷史最悠久的私募股權(quán)投資機構(gòu)，見證了各種經(jīng)濟周期和投資環(huán)境的變化，既有20世紀90年代末亞洲金融危機的挑戰(zhàn)，也經(jīng)歷了本世紀初中國GDP雙位數(shù)增長的高速發(fā)展階段。在程章倫看來，當下中國經(jīng)濟進入到“新常態(tài)”并向著增長較慢、以消費拉動的更可持續(xù)的發(fā)展周期演進，但無論大環(huán)境如何，華平會始終堅持穩(wěn)健的投資策略和步伐。

憑借多年的積累、品牌優(yōu)勢、經(jīng)受市場考驗的投資戰(zhàn)略以及本土化的團隊，華平在中國取得了出色的投資業(yè)績。自2005年至今，華平在中國投資超過60億美元，毛內(nèi)部收益率和毛回報倍數(shù)皆超過全球平均水平。十年前華平平均在中國的投資額為3-4億美元，五年前增長到5-6億美元，而近年達到每年投資10億美元左右規(guī)模。

在程章倫看來，華平成功的核心，固然是投資策略的成功，更是華平本土團隊的成功，加之華平全球化的資源和企業(yè)治理標準，形成了華平的獨特優(yōu)勢。“我們的成長型投資模式更加適合中國的土壤。我們與創(chuàng)業(yè)者合作，而不是控制他們。我們的投資策略建立在企業(yè)的高成長之上。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，我們樂于成為公司的少數(shù)股東。我們沒有一成不變的既有投資模式，而是跟隨市場變化而與時俱進。這種內(nèi)生的、自下而上的投資方式是最適合我們的。”

目前華平在共有六大行業(yè)團隊，包括消費和服務(wù)、醫(yī)療保健、高科技、房地產(chǎn)、能源工業(yè)以及金融服務(wù)，事實上華平也是中國市場上率先進行團隊行業(yè)分工的PE機構(gòu)。“能充分調(diào)動全球資源，為中國的被投企業(yè)提供相應(yīng)的支持。通過幫助企業(yè)的成長，實現(xiàn)投資價值的最大化。”對于程章倫而言，這是華平的中國機遇，還很多很大。

記者：您還記得您的第一筆獨立投資是什么時候嗎？以及第一筆退出。

程章倫：第一筆獨立投資就是銳迪科，是一家半導體設(shè)計公司。在2003年中國本土還沒有一家芯片設(shè)計企業(yè)，但設(shè)計卻是整個行業(yè)價值鏈的最頂端，有著最大的機遇。

我當時還是投資經(jīng)理，看了100多家公司也沒有找到合適的機會，于是我們自己選擇做“從0到1”的工作，寫商務(wù)計劃書，招募管理團隊，在角色上華平既是投資人，也是創(chuàng)始人。當然我們做的也很不錯，做到了“從0到1”，也成功從1做到了100，完成了在納斯達克上市。

退出則是另一種不同的經(jīng)驗，銳迪科從創(chuàng)立到華平退出經(jīng)歷了8年的過程，這8年對于我個人而言也是一種成長，也是投資風格的一種磨礪。

記者：您說到投資風格，您覺得您自己的投資風格是怎樣的？

程章倫：其實最開始學習投資的時候很難會有固定的投資風格，但時間久了就會發(fā)現(xiàn)會有一些東西在思維里面沉淀下來，成為自己的一部分，貫通融匯就成為風格。

華平中國的風格在我看來是一種內(nèi)家拳的風格，講究“沉著虛靜、身神一統(tǒng)、心壯魄強、練氣歸根“。你看華平中國的而管理非常穩(wěn)，類似內(nèi)家的樁功，有各種專家，法律、資本市場、財務(wù)、IT等各種資源來支持投資團隊。

再看華平的氣，也是不去追求短期利益和投機機會，講究長線投資，有足夠的氣去長跑。

再看華平的心膽之力，投資團隊幾乎是100%內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔。不僅我，我們中國區(qū)另外一位聯(lián)席總裁魏臻在華平14年，也是從投資經(jīng)理做起。現(xiàn)在投資團隊35人，幾乎每一名都是從入門職位做起，百分之百內(nèi)部培養(yǎng)。我和魏臻都是全球經(jīng)營委員會的成員，20名成員中有18名是內(nèi)部一步一步提拔上來的，包括我們的兩位全球CEO也一樣。

最后我們看虛實變化，華平始終高度關(guān)注周邊環(huán)境的變化。既要找到不同的機會，也需要規(guī)避不同的風險。華平的資金是全球性的，但中國投資還是很本土化的，這和華平中國的內(nèi)家修煉是分不開的。

記者：第一次聽有人用武術(shù)之道來解釋投資之道，也非常受啟發(fā)。那說了華平中國的內(nèi)家拳法后，您能說說華平全球的投資邏輯嗎？

程章倫：華平全球有50年的歷史，而在我看來這段歷史雖然漫長，但卻有一個非常簡單的標簽，就是成長型的PE。這50年里華平一直堅持做自己懂的事情，就是成長性的投資。

記者：關(guān)注成長性的華平遇到成長中的中國，我想大家都知道了華平中國成功的關(guān)鍵所在，這樣的成功當然也離不開人，在這里中國團隊貢獻了怎樣的價值？

程章倫：目前，全球大型基金對中國的投資配置不超過5%，而華平在中國的投資占全球配置的25%，華平的資產(chǎn)配置明顯更符合世界成長趨勢。在過去20多年歷史中，華平中國已經(jīng)經(jīng)歷了6期資金，在國內(nèi)有這樣長時間運作經(jīng)歷過不同經(jīng)濟周期的平臺非常少。就體量上而言，美國大概有100家超過30億美元的PE，而中國只有兩家，其中就包括華平。

華平投資的DNA是和全球一脈相承的，例如和企業(yè)的伙伴關(guān)系，幫助企業(yè)成長的理念等等，但每個市場的差別是具體投資環(huán)境和行業(yè)的差別。作為一個全球性機構(gòu)，信息分享和決策機制不能混在一起。信息分享越全球化越好，因為你的視野會放得更寬，但如果每個決策都需要廣泛討論，人人都有否決權(quán)，那就變成了大鍋飯，永遠做不大。

記者：所以華平中國的決策鏈非常短？

程章倫：華平的決策鏈短而平，包括全球CEO、中國區(qū)總裁和行業(yè)合伙人。討論項目可以有很多人參與，你可以充分辯論一個項目，但不需要每個人都同意。所以，決策權(quán)清晰、鏈條短是很重要的，同時不要犧牲質(zhì)量。

記者：您剛才所說的已經(jīng)讓外界感受到了華平為何成為華平，做的早、做的好、做的久幾乎華平都做到了，那您再來分享一下華平還做到了哪些不一樣的事情？

程章倫：還是回到沉淀這個問題，華平花了50年時間從一個VC成為大VC，再變成一個成長型的大PE。一家基金完成一個完整的周期和成熟的團隊，至少需要15年，華平的歷史和平臺是華平中國發(fā)展的強大后盾和基礎(chǔ)。另外，華平的文化是包容性很強的團隊文化，也是一個前提。在中國華平之所以能有100億美金的盤子，背后華平的綜合競爭力，一定不是某一個人或產(chǎn)品。

投資歸根到底還是靠結(jié)果說話，現(xiàn)在我們?nèi)A平中國可以做很多不同的事情，因為業(yè)績好，所以我們有話語權(quán)。我們近10年在中國投了大概60億美金，綜合損失率低于5%，是華平全球最低的。

記者：不一樣的中國鑄就了不一樣的華平中國，而在投資行業(yè)中我們也感受到了新的變化，BAT、京東等作為戰(zhàn)略投資人的角色在TMT領(lǐng)域中日益凸顯，很多A股上市公司也在積極進行投資，以往屬于PE機構(gòu)的市場似乎多了許多新玩家，甚至很多項目公司都在想著如何站隊，這樣局面下華平這樣的機構(gòu)是否感到了壓力？如何適應(yīng)著市場的變化？

程章倫：A股上市公司和BAT戰(zhàn)略投資，雖然也跟我們有一定競爭，但是我們的企業(yè)要學會怎么去借勢。站隊這件事具有無形的價值，很難真正去評估，也沒有一個正確的答案，每個公司情況和需求也完全不同。環(huán)境在不斷變化，競爭對手也在變化，我們自己本身也有競爭對手，所以變化本身并不重要，怎么利用環(huán)境的變化非常重要。作為投資者，我們要考慮的是怎么幫企業(yè)家把未來的路打得更開，例如通過企業(yè)并購整合，選擇戰(zhàn)略伙伴，利用不同的資本市場去降低資金成本，提高管理水平等，這是我們的價值，也是華平的生存之本。

（來源：投資界　 Aimee）

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