?這是市場對「初心」純粹度的一場奧西里斯式審判。

在古埃及神話里，奧西里斯生前是一個開明的國王，死后成為冥界之王，執行人死后是否可得到永生的審判：如果心臟和羽毛一樣重就說明亡靈生前品行端正；如果心臟重于正義的砝碼，就說明亡靈生前是一個惡人，他的心臟就會被鱷魚頭怪獸阿姆特吃掉，那個亡靈就會遭到萬劫不復的命運。

這不是一個嘩眾取寵的比附，而是在講述一個顯而易見的商業本質。

據說，共享單車「七彩虹」已經基本成型，留給新晉友商的顏色真的不多了。讓人欣慰的是，顏色并非幾大共享單車品牌唯一的區別：小橙喜歡聊情懷，小黃一言不合就出海，小白更有創意，在公關層面強行借勢自來水百度...一種葫蘆七兄弟各顯神通戰蛇精的既視感不免讓人期待起他們的「大結局」。

可惜，商界鮮有動畫片式的大團圓出現。

不知是出于慣性還是某些別有心機的炒作，業界一直在有意無意的將共享單車與早先的專車大戰歸為一類。誠然，在網約車規定出臺之前，專車大戰應該算是一個大團圓結局的寫照：大部分參與者都得到了善終和體面的退出；普通用戶也享受了一年之久的廉價專車；看似受了點委屈的資本方卻也欣慰燒錢大戰的戛然而止，大家終于可以心平氣和的坐下來談談上市了。

不過，我并不認為類似于網約車式的一刀切政策會成為共享單車七兄弟的最大敵人，因為在此之前，已經有三個「經不起的拷問」等待著前仆后繼的共享單車們。

「動機」是我的質疑之一。

昔日身為地產大亨的特朗普曾用這樣一句話點評鐵路大王范德比爾特在強行收購伊利股票時遭遇到的惡意套現：「競爭變得白熱化，沒人知道其殘酷程度，有時你甚至無法察覺，因為在你背后正上演著見不得人的陰謀」。

如果說小橙與小黃的出發點是始于情懷，那么跟風入局的后者當中，不可避免的混雜著許多「見不得人的陰謀」。畢竟商業的本質是逐利，從經營模式上來看共享單車顯然不是一個很好的選擇，摩拜創始人胡瑋煒曾經以一句「現在不去想如何盈利」委婉的道破個中玄機。

這個結論其實不難推演，胡瑋煒在設計制造出摩拜單車前手算了一筆賬，預估了一輛四年免維護的傳統自行車的大致成本。后來她在《一席》演講中坦言這并不靠譜，因為后來的摩拜單車已經不是傳統意義上的自行車。

但我認為真正「不靠譜」的是：對于早早就被灰色產業鏈盯上的共享單車來說，四年免維護可能只是一個烏托邦式的假設。然而，各主要城市屢屢曝出摩拜與ofo遭惡意損毀的新聞似乎沒能阻止他們兄弟姐妹的大膽進擊。大舉融資、閉門造車、開發移動應用，召開發布會宣布入局，一氣呵成。

「圖什么」？

這顯而易見：為了在共享單車事業實現大一統的過程中分一杯羹。

不妨做一個大膽的猜想，共享單車里的路人甲乙丙們最想成為專車大戰里的誰？

是滴滴嗎？他們知道不可能。

是快的嗎？好像也差點意思。

是Uber嗎？他們慚愧一笑：對不起，我們還要點兒臉。

大黃蜂，應該是多數人期待扮演的角色。

大黃蜂何許人也？

在上一屆出行大戰中曾經的幾個重要時間節點中，就有它的身影：

2013年底，快的打車宣布與大黃蜂簽訂合并協議；

2014年4月，快的打車完成C輪融資；

2014年12月，滴滴打車獲得超過7億美元的D輪融資；

2015年1月，快的打車完成6億美元D輪融資；

2015年2月，滴滴打車快的打車宣布合并；

2015年2月之后，我們開始自發卸載掉手機里的快的打車；

在合并之前，快的與滴滴的融資節奏非常接近。在易觀國際發布的《中國打車APP市場季度監測報告2014年第4季度》數據顯示，2014年底雙方累計賬戶的市場份額分別為56.5%和43.3%，「勢均力敵」大概是二者能不斷吸引融資的關鍵所在。需要注意的是，這種勢均力敵是建立在「快的收購了排名第三的大黃蜂打車」之后。吸納了大黃蜂的用戶量，快的打車才真正擁有了與滴滴一決雌雄的戰力，以及談判桌上的籌碼。

層出不窮的單車兄弟們，或許也期待著變成大黃蜂這樣的籌碼，最終迎來一個符合自身期待的溢價。

在商業大戰中，動機不純無可厚非，但尷尬的是，有人動機不純卻又缺乏支撐起這個不良動機的產品壁壘。

「產品壁壘」就是我的第二個質疑。

從快的和滴滴長達一年之久的博弈可以看出，并購并非雙方的初衷。如果有可能的話，他們更愿意通過幾輪密集的資本壓制讓對手從出行市場上自行消失。

可惜事與愿違。

前車之鑒其實不少，曾經富可敵國的J.P.摩根、卡內基、洛克菲勒都是不計后果的絕對壟斷主義者。就是這三個財富總值可以比擬當今世界財富榜前40的人，也最終不得不在不同的市場下相互妥協。

所有基于商業原則的妥協本質上卻如出一轍：無法短時間徹底摧毀對手。

如果可能的話他們都愿意在競爭開始前摧毀對手。事實證明，專車領域不存在這樣「完全擊潰」的可能性。專車大戰的主要產品壁壘有四個：獎勵機制、司機數量、售后體驗、軟件使用體驗。不能免俗的是，這些壁壘最終都可以歸結為資本層面的競爭。哪家平臺融資能力強，補貼力度大，就能在短期看到用戶的明顯傾斜。在雙方融資能力相當的情況下，快速奪取對方市場這件事變得可望而不可及。

反觀共享單車，局勢卻是截然不同的。在橙黃二者占據大半個市場后，跟風入局者能做的僅僅是造車、造更多的車、造不同顏色的車。「造車」本身無法在短期產生一個引爆式的用戶積累過程，來阻礙到對手的市場投放節奏。

同時另外一個先發優勢也在顯現出來，押金。

押金本身并不足以成為一個產品壁壘。現階段押金沉淀所帶來的現金流也只能算是杯水車薪。但是在同質化且單次使用費率極低的共享單車市場里，押金在心智層面和用戶習慣層面的作用力卻被無限放大：想象一下，讓那些為了解決最后一公里出行問題的吃瓜群眾們「自發經過繁瑣的流程取回押金，然后轉投入其他平臺」是多么的不切實際。

「我就找個代步工具，真沒多大追求」應該是大部分共享單車用戶的心聲。與專車所對應的長途出行場景相比，單車出行本身就有很多替代出行方式，這就導致用戶手機里根本容不下兩個以上的共享單車應用。

我認為，依靠改善用戶騎行體驗、跨界營銷活動很難改變現有的橙黃格局。建議還想進入這個領域的創業者們想想堆積如山無處安放的單車，再想想軟件里那少得可憐的押金，終了「被收購」這個夢吧。

對了，除非有不怕死的創業者玩玩類似于樂視的硬件免費或是零押金策略，但愿這樣的荒誕場景不要被我不幸言中。

「多余者的歸宿」，是我第三個質疑。

據統計，共享單車領域整體投入資本已經超過30億元人民幣。我不知道30億人民幣刨除人員成本和軟件開發成本外能換算成多少輛自行車，總之，那應該是個很夸張的數字。我不確定的是，2016年12月共享單車概念股大漲后，又會有多少自行車生產廠商因為共享單車這個概念而放量造車。但我確定的是，據不完全統計在我國13億人口中，78%的家庭擁有自行車，我國擁有的自行車總數達4.5億輛。另一個數據則顯示，十年以前我國自行車作為中國家庭的“老三件”總量曾達4.87億輛。換言之，在汽車快速普及后到共享單車概念井噴前的這段時間里，我國自行車產業實際上是進入了一個緩慢發展的階段。從總量來看，這個世界已經不需要更多的自行車了。

我個人的觀察來顯示，在北京各區域靜置在投放點的單車數量遠遠超過了行駛在路上的單車，這說明橙黃二車的體量已經綽綽有余，相信類似的使用與靜置比例在其他一線城市也大致相同。那么，多出來的小綠、小粉、小白、小藍們該何去何從呢？

合縱連橫，在僅有的投放空間內與友商下圍棋？

劍走偏鋒，在非公共自行車投放區域打打擦邊球？

趁夜黑風高，使出一手乾坤大挪移讓友商的單車消失？

......

在類似的揣摩中，我看不到發展空間，卻只能看到人性的弱點。

與此同時，不要忘了單車領域里的另一股勢力：市政自行車。當單車兄弟們瞄準一線城市出行問題這一痛點，并把這一痛點的解決方案落地為五顏六色的海量城市單車時，有沒有考慮過這一舉動打了誰的臉？

要知道，當七色單車鋪滿北上廣所有角落時，有關部門的一句「亂糟糟的像什么樣子」就能把七兄弟打回原形。

彼時，當類似于網約車的「特許投放權」出臺，文筆再好的「致有關部門一封信」也只能成為吃瓜群眾們茶余飯后的談資。而留給跟風者的最大問題或許是，如何在規定時間內把這些堆積如山的「違規設施」運走。

比起這些創業者，我更心疼那些無處可投的七彩單車們和二手GPS們，因為它們或許將以難以描述的方式和渠道進入某些原材料的灰色產業鏈當中，最終與它們的誕生初衷南轅北轍。

外界關于共享單車大潰敗的猜想和耳語從未間斷，只不過尚沒有人明目張膽的用「大潰敗」三字來定義這場商業競賽，我就冒天下人之大不違吧。

在我看來，橙黃二車之后的各類跟風者，都躲不開這場遲早到來的大潰敗。用哈耶克的理論來講，這是市場對于領先者的短期獎賞，同時解決了過剩生產的效率浪費。用我的理論來講，這是市場對「初心」純粹度的一場奧西里斯式審判。

思達派（Startup-Partner.com）轉自鈦媒體，略有編輯。思達派系創頭條（Ctoutiao.com）旗下智庫，專注成為創業者（Startup）的成長合伙人（Partner）。