文／微信號：險峰長青（xianfengchangqing）

在做豐收俠之前，劉子楓一直從事互聯網行業。不過，一直以來，他一直想為農村市場做點事。

“我父親原來是在畜牧站工作的，自己開了一家飼料店，從小耳濡目染，我對農業生產資料也有些了解。”劉子楓回憶說，雖然自己之前并沒有從事過相關行業，但對這個行業也具備與生俱來的親近感。
眼下的事實是，如果把農資市場粗略分為農藥、種子、話費和農膜四大塊，大概有1.5萬億的市場規模，再加上其他細碎的需求，整個市場規模超2萬億。

如今，整個生產資料的分銷渠道都集中在鄉鎮的小夫妻店手里，市場分散，渠道層層積壓，在這樣一個市場里，并沒有出現一家獨大的農資銷售企業，讓劉子楓覺得有勝出的機會。

▲ 劉子楓出生農村，對這塊土地有著深厚的感情

深扎農村市場

起初，劉子楓想做的是水果B2B的生意。

2014年冬天，他回到四川老家做調研，與相熟的朋友去下鄉去看了解水果的行情，發現市場有非常大的前景，但是機會好像并不成熟。

“因為規模化有難度”，劉子楓認真分析后總結，要想實現規模化，并不是通過團隊就能解決的問題，因為要把農產品這種非標準化的東西，變成相對標準化，需要政策方面的扶持。他舉例說，同一個區域，大家都種西紅柿，但是每家栽培方式不同，西紅柿就各異。

這與發達國家的差距相對來說比較大，“倒不是說非要一模一樣，我認為，這些農產品在甜度、大小、色澤等方面，應該確定一個標準，比如澳洲的黃金奇異果、美國的臍橙等，而這些標準的制定，需要政府自上而下的推進。”
在劉子楓看來，創業講究天時、地利、人和，眼下，農產品的天時還不具備，他與團隊便將這個項目暫時擱置了。

在農村市場調研的時候他發現，農業的產業鏈很長，各方面的痛點非常多。他將產業鏈分拆來看，農業可以分為產前、產中和產后四個環節，舉例說來，一畝田相當于產后，即將產品從產地對接到批發地，產中是關注種植環節，比如農商管理軟件等輔助種植的系統，而產前，則是生產資料的準備，包括備肥、買農藥、種子、農膜等。

經過仔細的判斷，劉認為，相對產后，農藥、化肥、種子等產品都是標準化的，容易實現規模化，且是剛需，因此劉子楓決定以此為創業的方向——從農資產品的購銷切入。

2015年3月8日，這個項目命名為豐收俠，正式啟動。險峰長青也非常看好這個方向，成為豐收俠的天使投資方。

險峰長青副總裁趙陽表示，豐收俠的執行力很強，項目很快開始了地推，首選地是山東，這是中國的農業大省。

▲ 豐收俠深扎農村市場，為廣大農民謀福利

因地制宜

雖然有在農村的生活經歷，但劉子楓坦陳，農資市場的情況還是與自己預想的不一樣。

在此之前，劉子楓的工作經歷都是在互聯網行業，這些行業多聚焦在城市。“無論做什么，其實公司都會有一套程式化的東西在，但是到了農村市場后，我發現，我們還是有些太套路化和理論化了。”

最初，豐收俠是希望打破農資銷售市場的層層渠道，在農資銷售環節，有個至關重要的抵達用戶的環節——村里的小賣部。

劉子楓介紹說，這個關鍵的節點叫做“夫妻店”，因為村里的小賣部幾乎百分百是由夫妻或者親戚共同經營的，夫妻店老板作為“生意人”，頭腦比普通農戶更靈活也更開放，愿意接受新鮮事物，因此能夠在他們的宣傳下嘗試參與新的商業模式。

在農資市場，由于信息閉塞、物流不發達，夫妻店所銷售的商品種類有限，只能靠價格不透明的商品的毛利賺錢。豐收俠能夠幫他們采購到品種更豐富，價格也更實惠的農資產品，有一定的吸引力。

一開始，豐收俠從物流切入，自己從工廠拿貨，然后將產品免費配送給小B店。試行了三周后，發現并不實用，物流成本過高，還是應該跟隨訂單走。

但在這個交易平臺上，劉子楓又發現了一些問題。有些渠道商將產品放在豐收俠的平臺上，其價格往往會提高30—40%不等，究其原因，在于豐收俠做的是這些渠道商的增量生意，對他們而言，多一單少一單，其實無所謂。

這與在城市的擴張邏輯完全不同，在農村市場，其做生意的各種成本低廉：“房子是我自己的，車是我自己的，做一單算一單，不會考慮通過規模效應來降低成本。”

劉子楓表示，這些渠道商往往考慮的是一單生意能掙多少錢，并不考慮規模化、效益的因素。因為農民本身就沒有投入巨大的成本，因此做此類生意對他們來說可有可無。

帶來的直接后果就是，這讓豐收俠平臺上的產品自然也沒了吸引力。

在逐漸調整的過程中，劉子楓也漸漸觸碰到了農資市場的核心——價格。“這是最為敏感的地方，農資市場對于服務以及交易場合不在意，要的是價格便宜。”

2015年中，豐收俠開始建立類似京東自營的模式，以控制價格為核心，調整市場打法。

劉子楓往上游走，將價格控制得比當地批發商再低一些，迅速起量。剛開始的第一周，就有了幾百萬的交易額。當時適逢備肥的季節，第二個月就有了幾千萬的交易量。一年之后，也就是2016年年中，月交易額突破億元。

▲ 在劉子楓看來，農村市場大有可為

再上新臺階

對于豐收俠而言，銷售額破億之后，意味著企業又進入了一個新的發展階段，劉子楓也開始適時的調整企業發展的節奏。

依然以京東做對比的話，眼下的豐收俠要做的是京東的POP模式，在趙陽看來，這就是半自營模式。

這個決策的邏輯在于，農資行業供大于求的現象更加嚴重，而豐收俠也通過一年多的摸索，對于價格有了更專業的判斷，在尋求合作伙伴上，有了更強的把控能力。

“我們的批發商很多都是個人，其實承擔風險的能力并不高，對于清庫存的需求其實很高，我們完全可以將他們視為自己的供貨方。”

具體做法是，豐收俠通過對市場的判斷，協助這些分銷渠道制定價格，訂單成交后，批發商利用自己的物流網絡進行配送，在一定程度上，也降低了豐收俠的運營成本。

同時，豐收俠將自營部分聚焦在大宗類的農資產品上，因為這類產品相對來說，價格透明，雖然利潤低，但容易規模化，且大宗農資產品的廠家相對集中。相對來說，更為復雜的長尾市場，則做成POP形式。

劉子楓很謙虛，他毫不避諱公司策略正在調整，一切結果有待市場檢驗，但是從目前的效果看，進展還不錯。

1982年出生的劉子楓，一頭扎進農資市場，也適應了一段時間，與城市不同的是，農村社會風氣淳樸，大家相對來說比較難以被說服，但是一旦說服，對于品牌的忠誠度又很高。

農村市場相對來說各種條件復雜，規模化難度顯然要比城市更大。
但這都阻擋不了劉子楓的決心。他表示，也曾有上游的廠商對豐收俠不夠信任，如今，也因為企業的日漸壯大，而找上門來主動尋求合作。

對農村懷有一片赤誠之心的劉子楓希望，未來， 希望豐收俠能幫助到老百姓真正地把種植成本降低，讓老百姓種地更容易。同時，他希望把夫妻店變成農業服務站，幫助農民去種植。

更遠一點的設想是，因為夫妻店最接近農民，豐收俠希望通過與之合作，建立產地直銷，幫助農民賺到更多的錢。

“核心點是，利用成千上萬的夫妻店，讓農民生活得更好。”劉子楓這樣描述自己的初心。