實時公交應用車來了創始人兼CEO邵凌霜講述兩年創業經驗，對各種創業的坑以及應對進行了梳理。思達派（Startup-Partner.com）對邵凌霜的演講進行了整理，分期呈現給大家。

和創業之初糾結創業方向相比，如何活下去，也是創業者頭上的一把利劍。不同階段的生存之道，各有不同，不變的是執行力。執行力，也是遠比方向更重要。

初創團隊，定目標就行，管理規范性不要太糾結，因為創業的事情太多。想在某階段就將所有規范確定下來，就會發現創業方向變了，所以該做的是尋找一個執行力足夠強的團隊，給團隊定目標，讓他們去將事情搞定，而不要去管過程。這是初創企業做事的方法，我稱作結果導向。看結果不看過程，搞定就行。這是我的基本思路。

公司稍加成長后，比如達到50人時，這時的招聘就有別初創，你可能很難找到能力都很強的人，這時就需要創業者有寬容心態，允許員工在執行過程只做到80分。但心態雖要寬容，對結果仍要提出高要求。兩者需要辯證看待。

至于執行，具體又指向什么？

1、打樣。

車來了問世時，整個團隊不知如何展開推廣，因為所有互聯網產品與我們的模式都有不同。大量移動互聯網產品都是在應用市場進行推廣，但對車來了來說比較難，因為當時上線城市沒有北京和上海，而只有天津杭州重慶等這樣人口較多但較分散的城市。只能嘗試和試錯，去尋找一個優良推廣方案。這就是所謂打樣。

在車來了，打樣一定是一把手親自做，我也曾親自帶隊去發傳單。而且打樣一定要拿出120分的努力，否則復制的時候會有損失。車來了堅持這樣的執行力的結果就是，用戶迅速發展到千萬規模， 同時建立了一個強大的地推團隊。同樣是在公交車站地鐵站發傳單，車來了地推團隊的效率，是美團餓了么的兩到三倍。

2、復制。

在一個城市或一個小范圍，找到做事的方法后，換一個城市繼續這樣干。這就是復制。

復制涉及管理的問題，我希望它最終能形成一種自優化的管理機制，包括幾方面，一是目標，二是對現在人員水平的了解，三是保持高增長。

初創時期，因為發展快速，在公司內部，我提出的是每周10%的增長。問世兩三年，具有一定用戶基礎，要求的是每周5%的增長，但人員績效每人每月仍是10%的增長，也就是說員工個人績效及總體績效都必須達到10%的增長。

3、考核。

怎樣達準？歸根到底，還是有賴建立一個自行優化的管理機制。有了這樣的機制，就可以避免人浮于事，就可以從一線進攻，然后結果導向，統一看結果。也可以拔將軍于士兵。

只要還在創業，每天就要解決問題。外面的事情解決完了，還有公司內部，永遠有解決不完的問題，創業者要搞清楚什么是核心問題，而且要做到只關注核心問題。什么是核心問題？史玉柱有本書叫《我的營銷心得》，他說做游戲時，研發是核心問題，他親自做產品經理，每天玩游戲。半夜打電話，開會，要求改進。腦白金的時候，產品不是核心問題，營銷才是，他就每天琢磨怎么拍廣告，怎樣網上傳段子，親自去找老頭老太調研，最后形成送禮的概念。

業務形態決定業務核心，對車來了來說，最核心的問題是將數據做準。所以初期我花費大量時間求我的師兄師弟，來幫幫我吧，我這兒有很多技術問題沒解決。現在車來了又在做通勤車業務，最核心的問題就是運營，車要管好，司機要管好等。

但是問題再多，階段性最重要的問題至多三個。如果遇到十個，就將不那么重要的七個劃掉，只留三個。留下的三個問題怎么辦？第一個問題自己解決，余下兩個問題交給左膀右臂。這就是我處理問題的基本方式。

說到這里，順道說說需要注意的事。每家公司，實現目標都像登山，我們要特別注意那些買旗幟的人。什么是買旗幟的人？公司都需要設定目標，山頭即目標所在，山頭有面旗幟，我希望全公司朝向這面旗幟沖上去。但中途可能有人只到半山，找到一家商店買了一面旗幟。也就是說，你所設定的目標，可能在執行過程中被人有意歪曲，然后舉著買來的旗幟，告訴你問題已經解決。每家公司都有這樣的人，需要注意。

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