5月24日，知乎創始人周源在以太學堂CEO集訓營上，分享了知乎從創立到現在每個重大節點的關鍵決策，作為以太學堂的合作伙伴，思達派將周源的演講專門整理出來，分享給各位讀者。

一問：我們為什么做知乎？

知乎是我的第二次創業。我在2008年第一次創業.那時候沒有創業的知識，我找了當時幾本創業的書，但內容全都是敘述傳統企業如何改變自己，沒有掌握到比較必要的知識。2008-2010年我沒有把公司做成，所以我曾是一個創業失敗者。

2010年8月，我們決定做知乎，這件事的起因有二：

1、直接原因：Quora的興起。

第一次創業失敗后，我發現有一個網站非常打動我，就是Quora。因為這個網站除了關注人以外，還能關注到知識和思考，能產生和沉淀好的內容。但Quora不支持中文，甚至連中文輸入都不可以，這是驅使我去做的直接原因。

2、間接原因：聯合創始人張亮的催動。

2007年開始，張亮發起了一個互聯網極客群體博客：Apple4us.com。這個網站非常有意思，首先是吸引到了科技界和媒體界的人群；其次是吸引了很多非媒體的人，大家都關注蘋果公司的發展和產品，這樣一群人產生了很多化學反應。所以當時我們想著如果人群擴大100倍、1000倍會怎樣。

后來，我還在《IT經理世界》任職的時候，就發起了一個雜志社內部的群體博客N3，它的流量一個月以后就超過了雜志社網站的流量。

所以2010年8月8日，我從西藏回來，找張亮聊。他問我：如果我們可以去找一筆錢，你愿不愿意來做知乎這個產品。我說沒有問題。第二天，張亮電話我：你想法沒有變吧。張亮找到黃繼新，然后找到了投資方。我們就準備了三件事。第一張紙：一下午編出來的商業計劃；第二張紙：8個月的財務計劃；第三張紙：怎么執行我們的計劃。天使投資人并非科技領域的，但由于他當時剛成為新浪微博的重度用戶，對科技和社交非常有興趣，于是就投入了150萬元天使資金.

在做知乎的時候，我們看到了可以參照的公司，這個和我第一次創業有很大的區別。

第一次創業我做的是一個幫助中小電商提供搜索的產品。那時候要從企業端拿到錢是不可能。我做了一個產品想服務于用戶，但我本身不是產品的用戶，沒有用戶才能體會到的切膚之痛。但是做知乎時我自己就是用戶，從用戶的角度能感同身受。能從用戶的本質和角度出發。

二問：如何組建創始團隊？

首先要找過去的兄弟。拿到融資以后，我就給我第一次創業時解散的團隊成員打電話，他們各自已經找到了工作，但都愿意回來和我一起做。

啟動時有5個工程師，我們沒有前端的人，后端開發也非常慢。于是還要繼續招人。我想強調的一點是：創業早期，招人全部都是創始人的事情。

怎么樣招人？我用的方法是需要很多精力的，甚至包括打很多cold call，跟電話銷售一樣。

首先，去各種新鮮的產品或者活躍的產品里面找人，把每個人包括ID在內各種標簽都記下來，做成一個很大的表格。把ID拿到Google里搜，然后找到他們的博客（微博），然后觀察他們，篩選博客寫作時間比較長、內容不錯的人。期間我一共整理出來400人的名單。每天下午給這400個人發郵件。因為知乎還沒成立，我們借用Apple4us的名頭來推銷自己。一旦對方回復郵件、留下電話，就盡快給對方打電話。

經過這樣的一系列努力，我們在幾個月的時間里，從400個人中錄用了3個人。

現在招聘渠道更豐富，會有很多招聘網站。但總的人才市場和要花的時間不會有太大的改變。這個工作在最開始一定應該是創始人去做的。

三問：如何獲得第一批用戶？

知乎第一批用戶是從12月19號內測時，開始邀請的。

1、我們每個員工都邀請自己的朋友參與。

當時還沒法（用系統）自動發送邀請。邀請用戶需要先手寫郵件，再半自動發郵件。第一個月來的用戶不到200個，都是我們手寫郵件邀請來的。

2、如果注冊了以后，用戶不來怎么辦？

我們會再手寫一封郵件。

比較慶幸的是，由于整個產品的邏輯是對的，一個月以后產品的留存率仍然達到96%。等到知乎正式上線后，這些種子用戶又把知乎帶到了其他各個平臺——由于他們自身在外面都有影響力和粉絲量，對知乎的早期發展起到了非常重要的作用。

從最開始的注冊用戶來看，創業者、工程師和互聯網從業者是知乎早期的主要用戶。因為創業者的問題最多，從產品研發、招聘、法律、行業趨勢……創業者需要的知識跨度特別強，既真實又活躍。

四問：為什么大家在知乎可以認真回答問題？

1、專業寫作門檻的降低。

專業的新聞采訪要采訪很多人，才能寫出一篇專業、好看而且每個人能讀得懂的文章，這篇文章是由無數個問題組成的。對于一般人而言，這樣的操作難度很高。而知乎并不要求你回答所有的問題，知乎只需要你回答自己所關注、而且較為擅長、能夠回答好的那個問題即可。

2、用戶自身的社交需求。

如果單純的寫作，很多用戶并不知道寫什么，但如果有人提出問題，這時候寫一篇文章（解答對方的疑惑）就會很有價值。

這就引入了社交的概念。社交最核心的是表達和被認同。成年人的被認同要么是財富，要么就需要介紹了專業背景：“這是一個靠譜的律師，這是一個登山的大牛。”通過在知乎的持續分享，每個人都可以完成后者的積累。

在那個時候橫向對比，中國互聯網沒有任何一款產品可以提供一個產品能夠幫助用戶完成這個功能。我表達我說話是沒有人理的。知乎最開始沒有社交關系，但有問答關系，我回答了你的問題而且其他人看得見。這個過程是把需求內化到產品上，再放大100、10000倍。

五問：開放注冊后，如何維護社區氛圍？

知乎早期是邀請制，不開放注冊，用戶只能通過邀請進入社區。我們運氣比較好的是11年年底拿到了可以讓我們活得比較久的A輪融資。所以，我們沒有著急去做開放注冊，這樣有利于社區在比較長的時間內得到文化氛圍的沉淀。在問答方面，每個領域的沉淀都需要1-2年，用戶產生內容、關系和量的增長，需要非常長的時間。前期一定會很慢。

2012年底，我們給自己提了一個問題：知乎以后要干什么？

我們當時回答是要做一個服務大眾的產品。于是，2013年知乎開放了。我們準備了很長時間。2012年底40萬用戶。2014年年初，增長了十幾倍的量。現在是50倍增長，有2000萬用戶。有了非常清晰的目標，就要解決這個過程中的帶來的問題。這時會產生質量下降、被騷擾等問題。但好處是，社區是比較像一個城市。小城市有風情，人多了會帶來繁榮帶來變化。

在維護社區氛圍上，知乎做了幾件基礎的事：

1、一定想辦法殺掉spam(垃圾小廣告)。

2、降低低質內容。低質量內容會折疊，很多會有爭議。大家熟悉的“知乎神回復”那種不是我們干的，是段子手干的。

3、反對網絡暴力和不友善行為。

4、保護（知乎用戶的）原創。

保護原創這個事情，短時間看不到任何收益，但用戶和知乎都很在乎。一個知乎的回答被侵權發到別的地方，會讓原創者特別沮喪。我們今年和微信有一個合作，用戶有關原創被侵權的投訴會在一天之內得到處理。

六問：為什么知乎不是部門制？

知乎團隊到現在成長為100多人，公司成長，架構變化比較大。我們參考了谷歌最先使用，國內豌豆莢也在用的OKR(Objective and Key Result，也就是目標和主要成果)管理體系，以公司整體發展為導向，和全團隊有一個溝通。

比如說，知乎今年年內的首要目標是成為用戶高質量討論的入口。什么入口，怎么做？大家一起討論，然后再定出來。

知乎一直沒有KPI。核心要看目的是什么，要讓每個人在這里獲得作品感和找到價值。

七問：知乎的終點是什么？

知乎是一個供用戶分享彼此知識、經驗、見解，拓展同行業，甚至跨行業社交關系，并在此找尋到工作和生活新機會的平臺。比如現在，有很多用戶在知乎招募自己的創業團隊。我認為，用戶價值挖掘是我們今后工作重點。

從商業化角度來看，一個方向是原生廣告，只要不影響到用戶體驗，廣告是可以做的。但更重要的一點是如何思考非廣告以外的可能。

知乎是知識的中樞，最重要的節點是用戶本身。用戶背后是場景下面的細分，不同場景又產生不同的網絡效應。

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