“（架構(gòu)調(diào)整）組織很痛苦，人也很痛苦。”

上海汽車集團(tuán)副總裁藍(lán)青松在跨圈層高峰論壇接受創(chuàng)頭條記者采訪時(shí)透露，對(duì)于新業(yè)務(wù)，最初是成立新部門來負(fù)責(zé)，后來發(fā)現(xiàn)這么做與原有部門沖突很大，隨后，是新老部門混合來負(fù)責(zé)，但業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。

藍(lán)青松非常清楚，汽車廠商面臨嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，必須尋求差異化，這正是C2B的價(jià)值。目前上汽大通一輛汽車中，60%是標(biāo)準(zhǔn)化的，剩余40%可由用戶定制，通過不同組合，上汽大通能夠?yàn)橛脩籼峁┥蟽|種定制產(chǎn)品。

通過技術(shù)賦能，用戶真正有能力選擇自己需要的車型。因此最初提出C2B產(chǎn)品時(shí)，在公司十幾位專家僅兩位認(rèn)同的巨大壓力下，藍(lán)青松仍然堅(jiān)持C2B的探索。

他坦言，探索C2B的過程中，確實(shí)遇到很多挑戰(zhàn)。

首先是對(duì)制造供應(yīng)鏈的沖擊，D90上市第一周，每天的停線時(shí)間以小時(shí)計(jì)。藍(lán)青松對(duì)用戶心存感激，因?yàn)樽铋_始等車需要100多天，現(xiàn)在做到需等待約28天。

其次是海量用戶反饋信息實(shí)時(shí)并發(fā)，需要組織7*24小時(shí)在線，做到快速反應(yīng)。

最后是對(duì)組織、流程的沖擊，傳統(tǒng)線性流程和科層結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)用戶的在線要求。

未來，C2B將帶動(dòng)供應(yīng)商智能化，縮短生產(chǎn)周期，減少產(chǎn)品庫存，理論上當(dāng)數(shù)據(jù)積累到一定程度，C2B沒有庫存。藍(lán)青松認(rèn)為，C2B要做成平臺(tái)化公司，更看重垂直用戶，垂直平臺(tái)都是用戶入口。

他表示，2019年公司只有一件事：完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

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