本文轉載自“二寶真好記”的微博，講述的作者本人從阿里管理層出來創業后遇到的各種坑。

我創業到現在距離成功和失敗都還有一段距離。所以談不上什么成功感悟，也談不上什么失敗總結。只是過程中的一點小積累。以前總以為自己本事很大，只差一個舞臺。感謝投資人和兄弟們的支持，讓我擁有了一個自由的舞臺。

以前總以為經過大公司中高層的歷練，可以出來披荊斬棘了。結果卻接連掉入一個又一個的坑。執行力比預期差了很多。而問題恰恰出在自己的身上。

我在阿里工作過6年，走技術路線，P9，相當于管理層的總監級。以前主要做些技術架構工作。順手帶過幾年小團隊，都是20人左右的規模。本來算不得什么高管，更沒帶過千軍萬馬。但體檢單上寫著：高管1級。那把自己往上提一提，硬算個高管吧。

接下來說的，全是我個人經歷和體會。如果覺得有共鳴，那么我很欣慰。如果覺得圖樣圖森破，那么you can you up。

一、刷簡歷就是為了再創業

2007年第二次創業敗得很慘。選題失敗，融資失敗，合伙人不睦，轉型失敗，似乎就沒有什么成功的地方。那次打擊很大，在家休養了大半年。

合伙人建議我去大公司歷練一下，當幾年的中高層。然后再出來可能很多事情會更從容。我覺得很有道理。再加上年輕力壯的，總不能老在家貓著吧。后來機緣巧合，去了阿里。

一年前出來繼續占山為王。做了一個叫蘿卜兔的產品，免費為獵頭和企業HR提供簡歷。

二、再創業反而遇到新問題

在阿里修煉了6年，視野開闊了不少，開始明白什么叫市場，什么叫生意。早期的融資有點小波折，但基本上僅憑刷臉就拿到了天使。糾結了高大上的合伙人。租2萬塊的辦公室，員工人數更是比過去擴大了2，3倍。鳥槍換炮的感覺，一切都如預期般美好。

但緊接著問題來了：公司的執行力卻連當年都不如。我花了半年的時間，才趟過一個又一個坑。真正的改變發生在認識到一切問題都是我的問題之后?，F在公司的執行力逐漸走上正軌了。盡管還有一些小問題，但近期應該不會做大的調整。

三、執行力差的幾個坑

1.草根也豪華

我對自己最自信的是帶團隊的能力，于是先搞搞管理唄。先搞個組織架構，技術部，產品部，運營部，行政部五臟俱全。恨不得一下子奠定公司未來10年的基礎。

帶個十幾二十人小輕松吧，于是玩命找人，一個月內填滿辦公室。但帶來的問題是：部門之間界限分明，銜接的地方一定出問題。然后是演變成互相之間的指責，抱怨。

如果有時空機穿梭回去，我會只成立一個部門。you create it， you own it, ?you run it。責任心和對市場的感覺想不來都難。先用4，5個月把6，7個人的團隊打磨成熟然后再考慮擴展。

2.我的成功可以復制

在大公司當過管理層的都是人精，都有過所謂的成功經驗。我們會認為當年的成功是因為方法對了，而方法用的時間長了會固化為習慣。到后來會有一種手里拿著錘子，看什么都是釘子的感覺。

原來我們講究團隊合作，講究各司其責，講究流程規范。做網站得有產品經理吧，得有美工吧，得有前端工程師吧，得有后端工程師吧，得有算法工程師吧，每個角色各自需要一個人吧，還好我沒有把QA，運維，DBA加進來。

然后生產的流程變成：

CEO→產品合伙人→產品經理→UI工程師→技術合伙人→前端工程師→后端工程師。

這似乎沒什么不對的，大公司里不都是這么做的嗎？甚至有合伙人認為分工還是粗糙，沒有專職的QA來控制質量是無法接受的。然后的現象是每一層都有信息的損失，最后好不容易做出來了，卻跟最初的想法謬以千里。

這個流程冗長還不算什么，更嚴重的現象出現了：

• 產品經理不了解市場。

• 工程師不知道為什么這么做，也不知道產品好壞的檢驗。

• 運營人員不了解產品設計，根本玩不轉。

大家職責太細，具體工作堆積如山。然后出現了很多創業公司很搞笑的共同現象：

太忙了，沒人有空用自家的產品。

我又不是用戶，我怎么知道用戶怎么想的？

如果重來一遍，我會取消產品經理這個崗位，自己來做產品設計，讓前端工程師跟UI合并成一個人，或者讓前端跟后端合并成一個人。讓UI設計與產品研發并行，先做出來個不好看的版本。產品細節之處只抄襲，不創造。注重產品迭代的頻率，而不是單次產出的驚艷。

3.兵不是原來的兵

很多將軍打敗仗都會想到一個問題：現在的兵不行啊。過去帶特種部隊的時候，老子如何如何攻城拔寨；而現在，哎！過去在百度阿里的時候，帶得都是最牛學校中的最好學生，任務說清楚了，等著好收成就行了。而現定盯不緊的地方一定出問題。優秀的團隊誰都能帶，平庸的教練帶美國男籃夢之隊一樣奪冠。也許先前我們高估了自己的領導力。

接下來的解法無非兩條路：

1、換回原來的兵，

2、變我們自己。

第一種解法對于草根創業幾乎不可能。我原來的下屬多數可以去A輪B輪的公司做CTO了。沒有任何道理來我這里當創始員工。市場上優秀的人才有多搶手，創業公司用高于大公司50%的薪水一樣挖不到。何況草根創業者更掏不起這份錢。

第二種解法改變自己更加可行，但年齡越大，職位越高，改變起來就越痛苦。

4.事兒不是原來的事兒

無亂原來的在大公司地位多么顯赫，位置多么重要，對于整個商業體系而言，我們的作用不過是顆螺絲釘。而現在麻雀雖小，五臟俱全，我們要考慮的是整個生意。

以前是專業上的大牛，靠著專業能力讓員工折服，讓所有事情盡在掌控之中。現在至少有50%的事情自己不是很懂，一樣的摸石頭過河，經常犯錯誤。

原來事情是清晰的，定下半年度KPI就沿著這條路做下去好了，一個大部門是不可能隨隨便便調整方向和打法的。但創業之后情況完全不同，大方向不會變，但打法確要經常的調整。變化就是成本，變化需要解釋，變化就有風險。事情是不可能再回到大公司那個樣子，那么需要變化的只能是船長自己。

5.缺少中層

我原來是個團長，師長。現在讓我直接帶兵干排長的工作，很多不適應。跟員工缺乏共同語言，而且我要謀劃更大的局，不要因小失大。只要找到幾個好的連長，排長，問題不就解了嗎？

這么想沒錯，但天使階段就是招不到好的連長，排長。想從現有員工中提拔起來也需要一個漫長的過程，短期內不好使的。

中層很重要，但雇不到，提不起。怎么破？自己和合伙人向下走幾個臺階，成為中層唄。小小的創業公司需要那么多高層做什么？

6.階段性錯位

網上有很多雞湯，教大家如何做創業供公司的CEO。平心而論，這些理論都沒錯。錯的是他沒告訴你做創業公司什么階段的CEO。天使，A輪，B輪，C輪，上市應該是有不同的做法的。CEO要隨著企業的發展變化做相應的調整。

于是早期的時候，我們學著雞湯。合伙人只需要搞定：人、錢、事就夠了。于是我們都浮在上面吹牛逼。舉個例子，我們之中一個合伙人認為，他的所有工作就是只需要找到下面的3個總監。然后把團隊交給這三個人來帶，自己看著這三個人就夠了。而我自己也曾經表示贊同。

草根創業的選擇合伙人就是因為各自在專業領域擅長。放著會做事的人玩口活，監督不會做事的人做事是不是很搞笑。但我當初就是這么搞笑。

一心學習著怎么當老板，卻不知道老板在不同階段工作內容不同。草根階段的時候，老板無異于個體戶?；蛘吖さ厣系拇蠊ぁ鰤Φ摹T工是小工，在為你和灰搬磚。主要的活還得自己來干。

7.合伙人進入哲學爭執

合伙人都是高大上的身份。但大家文化不同，背景不同。看問題的角度不同。當事情進展不順利的時候，每個人都會有自己的觀察，有自己的解法。有很多時候，大家找到的問題和解法實際上是相同的。但表述出來很容易上升到理論哲學的環節，這是所謂“高管”的狗屁通病吧。

本來大家說的內容是一致的，卻彼此不服氣，非要在哲學理論上分個高下。幸虧我的合伙人都是知根知底，有原始的信任。情商又遠遠超過我，關鍵時候總能剎得住閘，并給我適當的提醒。

8.CEO抓小放大

當缺乏中層，員工又不給力的時候，CEO總是忍不住自己沖上去，恨不得自己去消滅很多細節。做著做著，一種優越感油然而生。然后就出現了你們都是錯的，只有我是光榮偉大正確的這種氣氛。員工的主動性降低，依賴性增加。然后CEO陷入到UI等小細節里面不能自拔，而生意的本質卻很少關注。最后市場不買賬，自己還是堅定的認為原因是未能把那些小細節做好。

四、是教訓也是建議

1.位置越高的高管，越不建議做草根創業。

可以學學雷軍等人直接從A輪，B輪的狀態開始。在大公司位置越高，改變自己越難。開會的時候我曾經對合伙人發脾氣：如果我做投資，堅決不投你們這種年紀的。而實際上，他們年紀還都比我小一點。

2.找合伙人的時候，不要在乎對方有多大的名頭。

主要看接下來能不能成為公司中挑大梁干活的人。搞戰略有CEO一個人夠了，其他合伙人可以給予一定的參謀、建議、提醒，但不建議合伙人主要職責是搞戰略。也不要一開始就想著未來的擴展性，集中所有火力活到下一輪再說。

3.不要搞什么組織架構，一個部門承擔所有事兒吧。

早期合伙人是主力干活的，不要非得給他們帶團隊。

4.人員前5個月的時候不要超過10人。

最好是合伙人當師傅一個帶一個，最多一個人不能帶超過3個。

5.招聘很重要，但招來的人都是錦上添花的。

靠合伙人團隊殺出一條血路吧。

6.天使階段，CEO花一半的精力抬頭看路。

確保方向的正確性。

7.學習心態，不斷反思，承認不足。

如果覺得自己連續兩個月沒犯傻逼，那么只有兩種可能：第一沒在做事。第二沒在進步。

也許有同行會說：扯這么多犢子原因只有一個：你太嫩了，稍稍換個環境就N多不適應。我還是那句話：you can you up。最好還能教教我。

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