“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”——《華為的冬天》

6年后，騰訊終于又做了一次大的調整。2012年，在騰訊上一次大調整的時候，創頭條（ctoutiao.com）撰稿人趙博思就撰文指出，這種調整不能解決根本問題。在三篇文章（《通往A級：騰訊的門檻與瓶頸》、《騰訊“電商之困”：先天不足，四體不勤》、《再造騰訊：創新必須自上而下》）的分析之后，趙博思認定，“如果這些問題不解決，騰訊就會處于不斷的整合之中。”

2018年9月30日，騰訊公司的組織架構調整為企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG），云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。騰訊稱，這是由消費互聯網向產業互聯網升級的前瞻思考和主動進化，也是對自身“連接”使命和價值觀的傳承。

這次調整的背后，是頭條系瘋狂的崛起流量，騰訊應對乏力；人工智能時代崛起，而對于人工智能的能量來源——數據，騰訊至今沒能完整地整合到一起。

騰訊擁有最好的資源和最優秀的團隊，但未來忽然充滿變數。曾經談騰訊色變的創業者們，忽然發現騰訊并不是不可戰勝的。騰訊眼睜睜看著今日頭條在它眼皮底下從獨角獸，成長為超級獨角獸。如果不出意外，雷軍念茲在茲的千億美元企業的夢想，會被張一鳴這個80后輕松拿下。而騰訊卻無能為力。

如果只看利潤，騰訊還可以有很多細節去挖掘利潤，還有很多流量可以極致變現，但今日頭條的崛起，恐怕還是給騰訊上了一課。如果騰訊流量遇到了瓶頸，未來將會怎樣？

1、資源詛咒：澎湃的流量

直到現在，騰訊澎湃的流量依然沒有用完。顯然各種連接和變現還都沒有到達極致。

QQ時代的流量變現，成就了騰訊帝國；而微信的崛起，又把騰訊打造成了全球Top 10的科技巨頭。因為每個人都置身騰訊的流量池中，在騰訊看來，這是一座挖不完的金礦。

故事的最開始，并不是這樣。

當時因為互聯網沒有這么完備的設施，流量泛濫而沒有辦法變現，馬化騰一度希望100萬的價格把QQ賣掉。

1998年深秋，馬化騰發現國外有個即時通訊軟件ICQ（I seek you的諧音，3個以色利人1996年創建），他就和張志東一起開發了中國版的OICQ，即QQ的前身。

OICQ一開始就捕獲了巨大的流量。但當時沒有變現的方式，流量即是負擔，馬化騰一度想以100萬元的價格轉讓QQ，但沒有人愿意接手。

2001年，因為涉及短信、彩信等移動夢網的無線增值業務，騰訊開始盈利。這時進行了第一次組織結構調整，把研發線和市場線分開。同年，因為ICQ商標擁有者起訴，OICQ改名為QQ。

隨后，QQ開始研究如何把流量變現。

最開始，2002年，馬化騰曾經嘗試QQ收費，但淺嘗輒止。隨即，馬化騰考慮流量變現的新方式，準備進入游戲領域。

2003年1月，騰訊推出QQ秀，隨后，棋牌游戲啟動，再后來QQ秀紅鉆上線。騰訊為此創建了Q幣銷售渠道。

當時，通過創造性的虛擬電子物品出售，以及導流休閑游戲等多項創舉，騰訊證明了海量的流量可以通過種種方式變現，獲得巨額收入。2004年成功上市，流量變現成為了騰訊的商業模式，而即時通訊的鼻祖ICQ還在，但是幾經賣身，現在是DST旗下企業。

隨后為了對抗MSN的競爭，騰訊不斷優化QQ產品，使每個產品的細節更好用；同時，為了對抗Hotmail，騰訊收購了張小龍的Foxmail。

2005年，騰訊第二次調整組織架構，成立了事業部機制。而在此前的幾年里，為了更好的變現流量，騰訊數次沖擊大型游戲，但均告失敗。

2007年，為了更高質量的變現流量，騰訊開始嘗試個性化媒體廣告。隨即，騰訊代理了《穿越火線》和《地下城與勇士》等大型游戲，2008年又上線了《QQ飛車》和《QQ炫舞》，導流變現的同時又獲取了更多的流量。2009年成為最大的游戲廠商。2010年，為了更好進行個性化流量變現，騰訊推出了廣點通。

至此，騰訊在流量時代一往無前，無往不利。騰訊自己也認為，騰訊的核心能力是流量和（由流量帶來的）資本。由于QQ自身的強勢發展，騰訊主要聚焦在如何變現流量上，從來沒有擔心過流量問題。

因為過于強盛，騰訊已經錯過了很多重要的機會，這些機會在微信和微信支付的成功之下，被大家忽略掉了。

2、危機隱伏：流量的分流

此前，騰訊在流量市場的地位，堪稱睥睨群雄。雖然偶爾有MSN、Spaces和Hotmail以及開心網、51.com等對騰訊有一些挑戰，但都沒能取得實質的進展。當時最大的問題是如此巨大的流量如何更高效變現，而不是如何獲得更多的流量。

但在移動互聯網時代，一下子涌現出來許多新的挑戰。2011年微信發布，并戰勝了稍早的米聊取得了成功。騰訊保住了移動時代互聯網流量的一極。微信流量起來后，騰訊又開始圍繞微信搭建一整套流量變現體系，并且成功拓展了微信支付、大型手游、朋友圈廣告、以及很多流量的二級入口等等。

但這時，騰訊出現了戰略失誤，錯過了幾波機會。由此，自己在流量市場的壟斷地位被打破，而且新生力量甚至威脅到了未來騰訊的發展。

第一個戰略失誤是放棄了微博。微博是一個全新的社交平臺。當時新浪市值只有幾十億美元，但孵化出來的新浪微博市值150億美元。當時騰訊因為做出來微信，就沒有把持久戰打下去。當時阿里巴巴在社交上未能成功，直接入股陌陌和新浪微博，并且現在還在打磨釘釘。從戰略的角度，持續的深耕社交，哪怕進一退三，也從來沒有放棄。

如果騰訊當時以更高的價格入股或收購新浪，或者把微博作為戰略持續深耕，或許結果會有不同。

第二個戰略失誤是忽略了頭條系產品。千人千面的推薦閱讀，實際上不是內容的分發，而是搜索的進化。這個產品如果真的要做，不應該是內容團隊做算法，而應該是技術團隊用搜索技術做推薦。騰訊忽略了這一款產品的重要性，又沒能打通內容和技術，導致自身的產品一直沒能做到更好的推薦，錯過了這個產品，就意味著騰訊對于用戶的個性化需求并不掌握，進而在后續的分發應用中，全面落后。

第三個戰略失誤是忽略了短視頻類產品。騰訊在視頻上一直持續發力，但在短視頻方面，并沒有挖掘到更好的方式，一直處于模仿之中。而由于第一個和第二個戰略失誤，騰訊嚴重匱乏內容提供方，這個短板雖然通過公眾號有所彌補，但對于UGC的作者來說，仍然不夠。尤其是推薦算法非常適合幫助用戶做推廣，這得到了用戶的青睞。

騰訊做短視頻仍然是希望用“1+”（即流量導流+模仿產品）的方式，但這個領域里，這個模式行不通。短視頻是交互式的生態平臺：沒有千姿百態的創作者，就留不住用戶；沒有忠心耿耿的用戶，就沒有創作者。

騰訊最近重金引入明星想推新的短視頻，但這個生態里，如果純粹的模仿，已經沒有騰訊什么事了。

……

騰訊的流量到現在也沒有完全的變現。但是，從根流量上，今日頭條正在想辦法斷騰訊的后路。

面對BAT的圍剿，每年還有巨額的收益，并且拉住了原創作者的參與。幾年的發展里能夠逃得過BAT的圍剿，這背后的壓力，相信參與競爭的人最有感觸——如果市場來了一個“小不點”，但你面對它無能為力的話，那么未來它一定會逐步蠶食你的地盤。

通過新聞流量、短視頻流量突飛猛進，頭條順勢抓住了內容的源頭：作者群。二者合而為一之后，對于流量的攫取更加兇猛。騰訊和百度都推出了作者計劃，但整體效果并不盡如人意。

從今日頭條到皮皮蝦到火山小視頻到抖音，今日頭條通過分發模式，主動連接流量的用戶和流量的需求，全新的打法讓騰訊并無招架之力。雖然騰訊的QQ和微信仍然笑傲群雄，但對今日頭條的無可奈何，就給了頭條進一步發展壯大的空間——在一年之內，頭條就會取代百度成為新的三巨頭，ATT（阿里、騰訊、頭條）將會取代過去的BAT。

為什么騰訊會放棄這些戰略高地？創頭條（ctoutiao.com）撰稿人認為，騰訊當時應該并沒有把這些領域視為戰略高地，而是簡單的用流量思維進行投資。一旦流量思維變現的時候，發現投入產出比不夠，或者對方領先太多，就干脆放棄不做，把精力投入到了能夠變現的領域。

微博領域，在導流變現沒有成果之后，被騰訊放棄；短視頻微視也在嘗試后被放棄；新聞端流量則被今日頭條拿走，隨即短視頻流量也被抖音拿走。張一鳴的作者扶持計劃（把流量變現收入分配給原作者）和流量推薦分發模式，成功的俘虜了作者和用戶。在文學和音樂以外，騰訊流量攫取的努力，成果都乏善可陳。這時，騰訊應該才開始審視騰訊根源的“流量問題”。

3、“1+”模式得與失

為什么會出現戰略的失誤？趙博思的理解是：當眼下的流量變現都忙不過來的時候，誰還會去關注未來不賺錢的業務？

根據喬布斯的“動機論”，不同的動機，決定了你會用什么人，采取什么標準，做什么事。騰訊是做社交的科技巨頭，但是騰訊把自己的優勢歸結為流量。趙博思認為，如果把流量作為核心競爭力，那么企業未來的發展方向就是：繼續不斷擴大流量，繼續高效的進行流量變現——能自己做的自己做，不能自己做的都交給別人。

如果說張一鳴的觀點是“算法沒有價值觀”，那么馬化騰的觀點應該是“流量沒有價值觀”。只要是流量，我們總不能把流量區分出好的還是壞的吧？只要可以變現又不犯法，我們總不能否定流量創造的價值。而因為流量是當下的，是即時的，所以騰訊的注意力也就聚焦到了商業回報上，就變得更注重短期回報。

恰恰因為騰訊關注的是流量，而非人，更不是推動社交向更好的方向發展，所以在動機和決策上，就會有顯著的不同。為了流量變現，騰訊曾經無所不用其極。現在，騰訊加上了成為“最受尊敬的互聯網企業”作為愿景，但本質上流量思維仍然是騰訊內部的主導思維。例如，幾年前，一位騰訊高級經理講產品要抓住人性，講的就是要抓住人性的“七宗罪”。因為從流量思維入手，勸人向學、勸人向善、放下手機都不是流量最大化的有效手段。

2012年，騰訊終于推出QQ for Mac版本。之前，騰訊不僅沒有推出蘋果版本的QQ，還要把isQ（實現QQ在Mac上運行，蘋果粉絲開發的版本）給斷掉，全然不顧蘋果用戶在網上的請愿。當時有記者問馬化騰為什么不開發蘋果版本的QQ，馬化騰的說法就是用戶太少。

因為用戶少，所以不給Mac用戶開發QQ，這句話的背后，就是典型的成本收益概念。對于海量流量變現而言，為Mac用戶單獨開發一個版本似乎得不償失。這個錯誤后來得到了糾正，而且Mac版本的QQ越來越好，網友們開玩笑稱：馬化騰換Mac電腦了。

流量模式下，所有產品經過企業的流量，都會變成核心“商品”，想辦法銷售出去。為了讓所有的流量都能變現，騰訊必須拓展自己的產品線。

2012年，我把騰訊這種模式稱之為“1+”模式。騰訊不可能把每個產品都做成A級，流量變現的產品基本上適可而止，而QQ和微信則必須做成A級產品，這樣才能用帶來的流量去“+”everything。“1+”模式也就是流量的精髓。這也是為什么馬化騰能夠率先提出“互聯網+”的原因。

“1+”是騰訊過去成功的法寶，但也成為騰訊通向更大成功路上的制約因素。沒有“+”很難賺錢；“+”多了就必須進行整合。“1”必須要照顧“+”，“+”也必須圍繞“1”。“1”雖然是盈利的核心，但為了確保“+”的盈利，就必然會停下來照顧其利益群體。二者互相幫襯，也互相掣肘。

騰訊董事局主席兼CEO馬化騰曾引入KPI（績效考核）標準，結果追求投入產出比的底層創新帶來抄襲問題；而以導入流量（如QQ、微信）為前提的業務拓展，更是扭曲了創新的動機；最核心的問題是，馬化騰一定會要求所有的團隊，必須圍繞“1”來創新。

由于“1”的發展，每前進一步，后面的“+”都要隨之調整一次，同時，由于“1”的強大，對“+”的要求不必是A級標準，導致B級和C級員工充斥。最終，個人利益強過了公司利益，對上級的服從戰勝了公司愿景。

騰訊的優勢是流量變現，因此，騰訊的業務模式實際上分為兩部分：做大做強“1”，獲得更大的流量；利用流量做好“+”，搞好流量變現。

此外，因為騰訊強調的是流量和連接，因此在服務的時候，往往做得并不好。商務行為（To B）銷售只是服務的開始；但從“連接”角度來看，銷售是流量變現的結束。

有兩個案例可以作為佐證。

今年7月，初創企業“前沿數控”部署在騰訊云上的公司網站、小程序、H5突然打不開，騰訊云方面向前沿數控確認，丟失的數據已經找不回來。——這樣的錯誤對于騰訊來說是不可想象的。你能想象騰訊微信的數據崩潰后找不回來了嗎？那為何騰訊云找不回來了呢？重視程度、服務意識都是核心的硬傷。

再比如，騰訊非常希望去“+”everything，但是，最終金融、醫療、交通、政務等方面都沒有真正下功夫做起來，只有自己能夠在線掌控的游戲和視頻表現尚可。

4、流量大師：今日頭條才是真正可畏的對手

就在騰訊最春風得意的時候，危機也開始隱現。

在流量的世界里，突然涌入的其他玩家，側面占據了用戶的大量時間，而流量內生的增長（主要是微信和QQ）一旦放緩，嫁接在其上的投資和內部孵化（“1+”模式的“+”）就很難成立。

其實，很多企業都是流量大戶，而且他們也靠流量帶來的利潤生存，諸如Facebook、Twitter、谷歌都擁有海量的流量，為什么大家并不覺得他們是流量企業？

為什么他們不直接把流量作為一個商品來經營？

創頭條（ctoutiao.com）撰稿人趙博思認為，因為他們并不會把所有的流量都標價，他們有所為有所不為，不是為了出售流量而做各種導流、連接。他們是想辦法讓用戶在自己的核心產品上得到最好的體驗，并且完成商業模式。而不是希望把流量作為一種商品，想辦法怎么銷售出去。

他們希望打造一個完整的單一產品，給用戶相對完整和優化的體驗。因為，一旦把流量作為商品，其結果就必然以利潤為導向。

流量思維下，不可能有戰略思維。流量是當下的，戰略思維基本上是會犧牲掉當下一部分利益的——沒有戰略思維，就不可能有長期的大的布局。而只顧著短期流量變現，自身的體系就會出現很多顧及不到的漏洞，就會被偷襲。

利潤驅動模式下，就難免很多項目淺嘗輒止。這里有一個值得思考的話題：有沒有一種長期利益最大化的方式，是可以以短期的利益最大化來實現的？換句話說，如果一件事耗盡所有精力5年不成，是不是值得10年時間去做？在騰訊，過去是沒有這樣的項目的。微博、微視這樣重要的戰略入口，都說放棄就放棄了，其他的項目更可想而知。

這就意味著，長期項目在騰訊內部很難存活下來——可能某件事比較重要做了十年，但這件事基本上不會是一個團隊做了十年。一定是走走停停，換人再做。

在流量模式下，利潤至關重要。實際上騰訊沒有非流量思維的產品布局，做產品也是為了賺流量或者變現流量。

騰訊最開始把對手放在了阿里巴巴。阿里巴巴想盡辦法去挖掘微信和QQ的流量，而且也在不遺余力的進軍社交。但阿里巴巴本身并不威脅到騰訊的流量交易模式。

但今日頭條則不然。

在閱讀應用上，騰訊多個產品線都有閱讀類的產品，頭條系的產品只是被視為一種個性化的閱讀方式。但頭條系內部其實不是作為媒體，而是作為搜索、分發技術來匹配的。當二者的戰略高度不一致的時候，基本上勝負大局已定。

前面說了，今日頭條看似媒體實則技術，其實今日頭條的本質對騰訊更加具有威脅。因為今日頭條的商業模式也是流量交易，它從一開始就是圍繞流量來搭建商業模式的（當然也因為技術沒有價值觀，同樣為人詬病）。但是因為是通過技術的模式分發流量、匹配流量，為流量分發用戶，讓用戶匹配流量，其模式是主動的、個性化的、自動化的，而且更精準、更高效。

相較于騰訊這種金字塔式的流量分發相比，二者完全不在一個段位上。今日頭條顯然更適合移動時代的個性化需求。而且，今日頭條已經通過構建自己的流量池，抄了騰訊的后路。現在頭條系的流量和后勁都不遜色于騰訊，考慮到分發模式的優化，頭條系挑戰騰訊，就差一個頂級的殺手級產品。

雖然今日頭條、抖音等等都堪稱A級產品，但是他們的品相還不能和QQ、微信相媲美，他們在社交功能上缺乏黏性，在口碑方面也頗有質疑，仍然需要今日頭條進一步去解決問題。

今日頭條對流量的解決方案，是完全優于騰訊的。一旦頭條系在下一波社交競爭中取得突破，騰訊的流量將會進一步受到沖擊。

5、掣肘：戰略的困局

周而復始的調整，說明很多時候是短期行為。短期行為在短期是最高效的手段，但要適應長期最優解，最好的方式不是不斷調整架構，而是建立能適應變化的戰略性的架構。

我們再回頭看一下，騰訊的官宣是怎么說的——

騰訊的愿景是成為“最受尊敬的互聯網企業”，騰訊的戰略目標是“連接一切”。騰訊的核心業務是社交平臺與數字內容：一方面通過微信與QQ等社交平臺，實現人與人、服務及設備的智慧連接；另一方面為數以億計的用戶提供優質的新聞、視頻、游戲、音樂、文學、動漫、影業等數字內容產品及相關服務。

此外，騰訊“還積極推動金融科技的發展，通過普及移動支付等技術能力，為智慧交通、智慧零售、智慧城市等領域提供有力支持。……成為各行各業的數字化助手”。具體來講就是：在工業、醫療、零售、教育等各個領域，騰訊為傳統行業的數字化轉型升級提供“數字接口”和“數字工具箱”。

先來看愿景，“最受尊敬的互聯網企業”這個愿景就像“做個好人”一樣，并沒有明確進化的指向性，也無法指導做事——更多的像是為了不再被罵“狗日的騰訊”，而約束了一下團隊的行為。這個不是愿景，而是對此前過激的行為進行了一個限制。就好比有人有暴力傾向，媽媽告訴他要“做個好人”一樣，不是“愿景”。

在來說說戰略目標。“連接一切”“數字化助手”排除了價值觀，因為要連接一切。本質來說，這是個口號，不是個戰略目標。戰略目標應該是可以拆分成企業發展路線圖的，應該是可以分批次分步驟地實現愿景的過程。

再來看看戰術執行層。只做社交平臺和數字內容，這基本上就包括了一切，然后再連接一切。也就是說基本上都做。只不過，社交平臺和數字內容是為了獲取流量，而后面的連接和助手是為了變現流量。

愿景、戰略和戰術，原本就是哲學、規劃和執行；長期、中期和短期等多個方面的有機統一。愿景的目的是統一團隊的方向、思想和價值觀，讓大家為一個共同的使命，制定具體的戰略戰術，并且逐步實現的過程。沒有勢能的愿景，沒有動能的戰略，再加上賽馬戰術，這是典型的圍繞流量構思出來的產物。因為不能舍棄流量核心，所以就只能以流量為中心，它的外延只能這么表述了。

相形之下，阿里做的就比較好。阿里說“讓天下沒有難做的生意”，這是一個非常清晰的愿景。在這個愿景之下，可以拆分出戰略和戰術，大家可以清晰的看到無論從最開始的黃頁，到現在的螞蟻金服阿里云，都是在“讓天下沒有難做的生意”。

前面說了，流量作為騰訊的“動機”，打造成當下的模式已經是最好的。但這個模式下其實并無愿景和戰略。仔細研讀下來，“愿景——戰略——戰術”，并不是一個從未來到現在的發展路線圖，其實是當下做事的三個維度：獲得流量非常重要，有了流量就能連接一切，當然，這一切還是要有控制的，因為我們要做“最受尊敬的互聯網企業”。看！完全就是一件事。

這次重新調整，其實就是根據業務相關性充分分成了六塊業務：流量平臺是平臺與內容事業群（PCG，即Platform and Content Group）和微信事業群（WXG）；導流和連接（現在的使命改為“各行各業最貼身的數字化助手”）平臺包括云與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）、互動娛樂事業群（IEG）、企業發展事業群（CDG）；此外還保留了原來的后臺部門技術工程事業群（TEG）。

這其實仍然就是一種業務分堆的管理模式。每一堆里，再劃分出不同的層級，因為資金和流量的壟斷，這樣的模式必然是對上負責，而且是對上級目標負責，再加上流量和資金對于效果的考慮，就不難理解為何微博、微視以及頭條系等那么多重要的產品出來，騰訊都失之交臂。如果有戰略思維，這些地方就算屢敗屢戰，也絕對不能放棄。必要時不惜一切代價哪怕全資收購。如果，騰訊用戰略高度來布局這些領域，現在至少，還可以有一戰的機會。

Facebook把所有做社交的軟件，要么收購要么模仿，從來沒有放過任何一個細節。哪怕沒能阻止Snap的崛起，也從沒有放棄對Snap的抄襲和努力。如果Snap愿意溢價3倍出售，我相信Facebook會毫不猶豫，這是做社交必須要付出的代價。阿里做電商，也是在任何一個地方去布局，哪怕全資收購。偉大的企業之所以偉大，就是因為不放棄。如果一個事是正確的，是應該做的，那么就永遠不會放棄，哪怕進一退三，也絕不放棄。因為這是一個企業應該做的戰略布局。

6、執行：賽馬模式的問題

如果讓我用八個字來概括騰訊20年的發展，我會這樣說：重賞之下，必有勇夫。

騰訊習慣重金激勵做出巨大貢獻的團隊。這和華為習慣“小改進、大獎勵”是完全不同的。獎勵小改進，意味著是個人的，而且也是可為的。但是獎勵年度大項目，往往需要跟對人，需要項目和機緣。個人在其中的努力微不足道。騰訊激勵的是野心家，而非廣大群眾。無論是微信團隊還是王者榮耀，都是如此。

“小改進，大獎勵”是在不斷優化制度、優化流程，強調的是團隊的一致性；而獎勵重大項目則只對項目負責人有作用，項目負責人再把激勵貫徹下去。這就變成了一種人治：每個人都對上級負責，對人而不是對事負責。

如此，各個業務線就可以各顯其能，對外擴張，最終就鋪成了一個多層級、多維度的業務線，“攤大餅”模式迅速擴充起來。任何一個業務線沖到第一線，騰訊都會給予重金和職務方面的獎勵。微信成就了張小龍，王者榮耀成就了姚曉光。

賽馬模式成就了微信和張小龍，成就了王者榮耀和姚曉光，但總體來看，賽馬模式并非是企業最好的管理模式。40年前，蘋果曾經自以為是的推出3款電腦，讓用戶選擇。結果用戶選擇了IBM。

賽馬模式除了浪費資源，還意味著高層對于項目的選擇是利益驅動，而非戰略驅動。利益驅動又不知道最好的解決方案，于是通過內部競爭的方式促進團隊的活力。

因此，賽馬機制意味著，不敢全力下注，就意味著管理層并不知道最好的方式是什么。這給了項目負責人以充分的理由去游說（忽悠），如果上級判定不了，就多方下注。從過程來看內部資源會被分散，從結果來看又以成敗論英雄。

從執行層面來看，與其說馬化騰是產品經理，不如說他是品控抓得比較嚴。喬布斯是創造產品并監控產品做到最好。馬化騰是監督產品做到最好。馬化騰對于流量產品的關注度更高，后來馬化騰對投資項目（流量轉化）一度也非常關注。馬化騰幾次流傳在外的朋友圈，都在談被投資企業的發展問題，本質上就是在宣傳騰訊流量效果，也是流量思維的延續。

當然，即便維持現狀，也不妨礙騰訊成為一家牛X閃閃的公司。但最現實的問題是：如果維持現狀，出不來下一個張小龍和下一個現象級別的產品，騰訊就只能被動的等待被人蠶食。

在管理上，騰訊目前也面臨著挑戰。早在2016年10月，騰訊WXG（微信事業群）一年一度的管理團隊領導力大會上，張小龍已經敏銳地察覺到了騰訊管理架構上的問題，他提到微信加一個功能需要兩個月的排期，要開始警惕以數據為核心的KPI和復雜的流程。

騰訊的高層都是各管一塊兒，現在再次調整后依然是各管一塊兒，層層疊疊之下，這種內耗并不會減少。

各自獨立的事業群，等于分封建制。司層面，仍然沒有一個最高優先級的戰略，自然，資金的投入和分配，也沒有辦法戰略級的執行，只能是按照投資效率去做——否則部門之間就會出現矛盾。

由于“1”的發展，每前進一步，后面的“+”都要隨之調整一次，無論是薪資、考評、目標等等。如果無法作為一個整體管理，就必須劃分出不同的事業部；如果事業部還不能勝任，就會分設獨立的子公司。同時，由于“1”的強大，對“+”的要求不必是A級標準，導致B級和C級員工充斥。最終，個人利益強過了公司利益，對上級的服從戰勝了公司愿景。2012年騰訊變陣的時候我就說，如果這些問題不解決，騰訊就會處于不斷的整合之中。

阿里的解決方案，是學習Supercell，推出了“中臺”戰略。“阿里的中臺戰略以后，整個公司的生態價值凸顯出來（也包括流量價值），前臺的創新就是如何發掘價值。在這個過程中，哪怕創新的前臺業務死掉也沒關系，因為只要戰略在、只要中臺的技術能力和數據都在，深耕戰略，哪怕進一退三，只要不放棄就有機會。”一位業內人士透露，雖然可能目標達成很難，但只要這個目標是公司戰略，輪番攻城之下，久久為功，直到事成。但騰訊以流量為驅動，很多重要的項目可能因為短期利益而被忽略掉。

相反，收購了Supercell的騰訊，并沒有推出中臺戰略。

11月2日馬化騰在朋友圈回應，“以用戶為中心，加強數據保護而非成立數據中臺。”不過這個邏輯并不能站住腳。數據完全打通，當然讓人不寒而栗，但數據放在各個部門就不侵犯隱私？

當然，中臺策略并不是唯一的方案，但騰訊如何才能打造出全新的騰訊，破解諸如今日頭條這樣針對性的挑戰？這才是未來需要解決的問題。馬化騰曾表示，如果微信沒有出現在騰訊，騰訊是非常危險的。那么，在這個體制下，騰訊還會誕生下一張船票嗎？

7、小結

根據百度百科，馬化騰47歲；李彥宏50歲；馬云54歲；他們基本是一代人，打造了中國互聯網的一代，全球財富榜的常客。經過他們的努力，網絡徹底改變了中國人的生活，改變也多有益處。

但是，一個不可否認的事實是，隨著對流量變現的狂熱，過去自由分享的網絡，變得充滿陷阱，完全是金錢的味道。平民的問答無人問津，而大佬的提問或者回答都是誤導，讓我們陷入到消費的陷阱里。

最近，騰訊又想發力短視頻，推出一堆舉措。創頭條（ctoutiao.com）撰稿人趙博思發現并沒有任何創新，依然模仿業界主打無聊和沉迷。這些都讓我好奇：看到那些短視頻，我該怎么和“最受尊敬的企業”聯系到一起呢？

創頭條（Ctoutiao.com）獨家稿件，轉載請注明鏈接及出處。本文作者趙博思，郵箱：tougao@ctoutiao.com

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