“過冬”是互聯網創業者的必修課，獨角獸的大佬級公司也不例外。

2009年Airbnb差點破產。和許多創業公司一樣，他們發布了自己的產品，但是幾乎沒人注意到。公司的收入每周只有200美金，三個住在舊金山的年輕創始人分攤這筆“巨資”。公司隨時可能面臨零增長的困境。眾所周知，風險投資人在尋找投資項目的時候，會特別關注那些蒸蒸日上呈曲棍球曲線型發展的公司，聯合創始人Joe Gebbia說，Airbnb發展曲線一直是水平的，團隊成員不得不最大限度地透支信用卡，勉強度日。

Airbnb從瀕臨破產到進入10億美元的獨角獸俱樂部，就靠一個致命的絕招：成為一個患者。拋開“代碼為王”的硅谷教條，讓員工和設計師從用戶的角度思考問題，必須成為首席顧客。

1、拋開“代碼為王”的硅谷教條

那時候，Airbnb是孵化器Y Combinator的一個項目。某個下午，創始人和團隊成員，試著找出公司無法增長的癥結，通過花時間使用Airbnb這個網站之后，Gebbia意識到一個問題“我注意到這四十個房源項目中，一個共同點是照片爛極了”。人們用自己的手機拍照或者直接從網上下載圖片，沒人預訂房間一點都不奇怪，人們無法看到自己花錢房間的真面目。

Graham想出一個完全非可擴展和非技術問題的解決方案：前往紐約，租照相機，用漂亮的高分辨率照片替換那些業余的照片。他們的這個行動沒有任何數據或者理論支持，但是他們放手去做了。更換照片之一周后，每周的收入由200美元增加到400美元。這是過去8個月中，公司收入第一次增長。于是他們知道了接下來應該如何去做了。

對于Airbnb，這是一個轉折點，Gebbia說，最初，團隊每個人都相信他們所做的每一件事都應該規模化。直到他們體會到非規模化給生意帶來的改變時，他們才爬出了所謂的“悲傷低谷”。

解決問題大張旗鼓是硅谷的一個慣常的心態，因為每個人都相信代碼的魔力。寫一行代碼就可以解決一個、一萬個甚至一千萬個顧客的問題。我相信這一點已經成為硅谷的教條。在Y Combinator保羅·格拉漢姆給了我們不鋪開做事的自主權之后，我們找到了另一種完全不同的解決問題的方法。

2、致命一招：員工要成為“患者”

Gebbia的更換照片的建議證明了默默地敲代碼并不能為顧客解決所有的問題。雖然計算機很強大，但是軟件能夠解決的問題畢竟有限。硅谷企業家習慣依靠鍵盤解決問題，走出去見見現實世界的顧客可以說是了解他們的問題的最好方法，從而找到更明智的解決方案。

Gebbia認為設計學院學習的經歷塑造了自己的客戶思維，“如果我們做一個醫療設備，我們需要和所有股東，所有的用戶，醫生，護士，病人商量。我們要知道將它擺在醫院病床的什么位置。我們應該親自試用這個設備，我們要坐在那里親身體驗作為患者的感受，此時你才真正體會到那真的很不舒服。或許還有更好的方式來解決這個問題。”這個經歷使得Gebbia將“成為一個患者”作為他們設計團隊的核心理念。”

成為一個“患者”這種信念必須立刻能被新的團隊成員感覺到，“每一個新員工進入公司的頭一兩個星期，都要進行一次旅行，他們記錄下所見所聞。之后我們有一些問題需要他們回答，他們回答之后要和全公司分享。

3、上班第一天就要貢獻創意

Airbnb鼓勵第一天來公司上班的新員工提出新的功能，例如， Airbnb的一位設計師被指派了一項似乎很小的任務，即重新評估“星號標記”的功能。在Airbnb的最初產品中，有一個基本功能，用戶可以通過對房間標記星號來將其加入愿望清單。Gebbia復述了一遍這個故事：

“我們的新設計師回來后說，我想到了一個點子。我問他你想到了什么？你才剛剛用了一天時間。他繼續說道，我認為星形是用來顯示效果的驅動體驗，這個功能確實很不錯，但是還可以深入挖掘這個功能的潛力！他繼續說道，我要把星號標記變成心形。我說，好的。這很有趣，我們可以采納，而且我們也確實這樣做了。改變為心形標記后，我們為其置入了代碼，這樣我們便可以追蹤其效果，看看人們的行為模式是如何被改變的。”

毫無疑問，簡單地將星號改為心形，預訂量增加了30%。簡而言之，讓人們變成冒險家，接受新意見并嘗試新事物。

雖然Airbnb是數據驅動，但是他們不被數據主宰， Gebbia說，“如果你沒有實際的衡量標準來驗證數據時，我不知道通過數據來做判斷的作用有多大，這樣很可能產生誤導。我們做事情的方法是如果我們想到做某件事的創意，你去當海盜，去冒險，回來告訴我們你發現的故事。”