對于各級管理者而言，一個非常重要的任務，就是給自己設定目標以及每個直接下級設定目標，目標設對了，結果才可能對；目標設錯了，結果不可能對。

遺憾的是，很多管理者不重視設目標，總認為只要一直向前努力，有沒有一個清晰的目標沒有那么重要，這是錯誤的。管理不設目標，就如同瞎貓去抓活耗子，抓到是偶然的，抓不到是必然的。有效的管理應該是一個瞄著打的過程，先畫圈再打槍，即便打不著，也應該在目標的周圍，而不是南轅北轍。

拉卡拉企業文化五大板塊之四——“執行四步法”：設目標、控進度、抓考評、理規范，其中第一步就是設目標，可見設目標的重要性。

那么，我們應該如何設目標呢？

有三個原則：

第一，目標要少。目標宜少不宜多，只有少，才可能被達成，而且一個目標就如同舞者身上的一條枷鎖，過多的目標會讓執行者無所適從，沒有人可以在十幾條枷鎖下跳舞。

第二，下級目標必須符合上級目標，短期目標必須符合長期目標。下級目標應該是上級目標的分解，其目的是服務于上級目標的達成，短期目標應該是通向長期目標的分解，服務于長期目標的達成。

第三，目標必須在期初設定，并確保上下級的理解沒有歧義。目標的設定應符合SMART原則，即目標必須是具體的(Specific)，可度量的(Measurable)，可實現的(Attainable)，相關性的(Relevant）和有時限的(Time-bound)，目標應在出發前明確設定。

施拉普納曾經說過，當你不知道該如何踢球時把球向球門里踢，這是本質。我們應該如何設定長期目標呢？我認為有四大根本原則：

1、年度KPI，這是我們的當期目標；

2、成為細分行業的數一數二，這是我們的長期目標，三年達成卓越，五年達成優秀；

3、反貪污腐敗、反跑冒滴漏，這是不可逾越的管理紅線；

4、防止系統性風險，這也是不可逾越的管理紅線；

這四大原則是設定長期目標的根本原則，每個原則一條邊，組成了一個四邊形，我們稱之為拉卡拉目標四邊形，只要不出這個四邊形舞臺，領軍人物可以盡情跳舞……

年度目標的設定要在上述四邊形之內。在拉卡拉，我們設定年度目標的原則是K3T3，六個指標，即三個KPI指標（可量化的指標）+三個TOP事項（不可量化的里程碑式的任務）。

對于利潤中心而言，其KPI永遠應該是收入、利潤以及另外一個本階段非常重要的可量化指標，至于TOP3的設定，主要看上級領導如何看待該部門下一階段的三大任務。

利潤中心每年的KPI設定起來其實非常簡單，只要關注增長率就好了。首先是自己和自己比，明年要比今年增長多少？其次是和兄弟單位比，本系統內別人增長率是多少自己是多少，差距有多大？再次是和行業比，同行的增長率和絕對值是多少？最終還要和自己的長期目標比，按照目前設定的年度小目標，是否有可能在三到五年內做到細分行業的數一數二？

如果這些問題的答案都是正向的，新年度的KPI自然就設定出來了。如果增長率比別人低或者不足以讓自己在三到五年之內成為細分領域的數一數二，那就要重新審視我們的年度目標是否合適了。

TOP3的設定也非常重要，我喜歡把那些對本部門未來發展至關重要或者是對本部門的某一核心指標的達成至關重要的事情設為TOP3，原則上，TOP3要選擇那些里程碑式的任務來設定，以促進重大任務的實現。

如果一個管理者，能夠掌握設目標的方法，并且正確設定組織的長期和當期目標，我們就可以確保是在正確的路線上，實現目標就是可以期待的。

思達派（Startup-Partner.com）轉自孫陶然公眾號，略有編輯。思達派系創頭條（Ctoutiao.com）旗下智庫，專注成為創業者（Startup）的成長合伙人（Partner）。