原文標題：二維火趙光軍：我與美團王興的戰爭

趙光軍 圖 / 受訪者提供

對于創業者來說，最大的遺憾恐怕不是失敗，而是在見到黎明的曙光之前倒下

二維火創始人趙光軍在杭州閉關。他正面臨著一場“不對稱”的戰爭。

9月20日，美團點評（股份代號：3690）在香港證券交易所上市。二維火在這之前的一個月，開始就與美團的糾紛進行維權。

8月24日，二維火在浙江省杭州市中級人民法院起訴美團，指稱對方竊取經營數據，涉嫌不正當競爭，同時索賠1.02億元。目前，浙江省杭州市中級人民法院已受理并立案。

9月16日，杭州市公安局拱墅區分局就“杭州迪火科技有限公司（簡稱“二維火”）被破壞計算機信息系統”進行刑事立案，矛頭直指美團。

目前，兩起案子都還沒有定論。但二維火創始人趙光軍與美團創始人王興之間曠日持久的戰爭又浮出了水面。從2016年8月至今，長達兩年時間，雙方進行了激烈的攻防戰，從體量上看，二維火與美團是在進行不對稱的作戰，但從雙方在各自行業內的地位來看，在To C端強勢的美團始終沒能把To B端的二維火打趴。

二維火公司外景

兩年之戰

2006年，趙光軍在杭州創立了二維火，專注于做餐飲SaaS系統，到2015年，已覆蓋全國超過35萬家餐廳，成為行業里的頭部企業。與此同時，從餐飲C端切入的美團已經成為行業龍頭企業，正尋找機會向餐飲B端進軍。

在資本加持下，美團最早打算通過對二維火進行戰略投資，快速獲得進入市場的船票，但趙光軍稱，他因為團隊價值觀不一致的原因拒絕了這項投資。

當時，除了王興之外，美團的高層幾乎都去找過趙光軍，希望能夠參與二維火B輪融資，但是趙光軍依然不為所動。

美團與二維火之間矛盾的種子就此種下。2016年8月30日，美團稱“二維火的App不符合美團App接口標準”，而在當年2月25日，二維火與美團建立了技術對接QQ群，二維火通過對方頁面申請對接，美團方面顯示的狀態是“審批通過”。

美團在打壓二維火的同時，迅速向另一家餐飲SaaS服務商屏芯科技拋出橄欖枝。當年4月，美團對屏芯科技進行億元戰略投資。

在與美團交惡之后，二維火選擇向阿里靠攏。當年7月，螞蟻金服在二維火B輪融資中投資數億元。此后，二維火與美團圍繞封殺與反封殺進行了激烈的攻防戰。

2017年9月19日，美團發現二維火通過第三方平臺借道接入了美團系統，隨即發郵件警告給二維火提供通道的第三方平臺上海泰聯天勝網絡科技有限公司（以下簡稱“上海泰聯”），指責其未經授權，將美團點評的商戶經營數據提供給二維火，要求在當年9月22日前停止違約行為。

在掐斷二維火的第三方通道的同時，美團開始推出小白盒產品“美團小美盒子”。餐飲公司的系統中有外賣、收銀和廚房下單等環節，所有外賣訂單必須要進入收銀系統，訂單才能在廚房下單、出餐。在商家沒有裝第二家收銀系統時，美團外賣的訂單原則上也是進入二維火的收銀系統。

讓趙光軍最終想要利用法律武器維權的原因是，二維火通過后臺系統和商家走訪，發現美團推出美團小美盒子后，美團外賣訂單不再需要通過二維火。

美團小美盒子此前也強調，可以實現“自動獲取收款金額，收銀員免輸入”的一些更為便捷的操作。此外，趙光軍懷疑美團在二維火的收銀系統中加入了一個惡意插件，以此獲取收銀數據。

趙光軍曾嘗試在技術上阻止這一進程，但沒有一勞永逸。交易流水是二維火收入的一部分。如果二維火失去了這塊重要收入，這無疑是釜底抽薪式的致命打擊。

今年5月，美團全資收購了屏芯科技，進一步加強了在SaaS市場的布局，并且組建了SaaS業務管理委員會，負責統籌集團所有餐飲SaaS業務，原屏芯科技CEO郭佳肅、COO高萍和VP沈洋都加入該委員會。截至今年5月，屏芯科技已擁有超過15萬客戶。

美團已是餐飲市場C端老大，其在B端市場上如果再得勢，二維火在這場不對稱的戰爭中，就很難再有還手的余地。所以，趙光軍必須絕地反擊，或許還有一線生機。

美團創始人兼CEO王興

在C端的反擊

趙光軍在B端進行防守的同時，也嘗試在C端對中心化的外賣平臺進行打擊。在趙光軍看來，中心化的外賣平臺模式已經到了極盛狀態。

他常常面對團隊，拿出一支黑色油性筆在黑板上畫出一條橫坐標、一條縱坐標，“從橫坐標來看，外賣占了20%，到店占了80%，縱坐標新客、老客，如果開了一年以上的店，老客占了80%，新客占20%”，在他看來，這兩個“80%”正是去中心化外賣平臺的一個機會。

去中心化將顛覆中心化。它背后的邏輯是互聯網流量結構的變化。隨著互聯網流量紅利見頂，流量結構正在重構，“流量不再是壟斷狀態了，由頭部（BAT）壟斷流量到去中心化的流量，每個商家都可以做自己的流量，特別是餐飲行業更適合做自己的流量。因為每年到店的客人這么多，聚集起來就是我家的流量”，“現在去中心化的思路很普遍，微信小程序深入人心，支付寶也在做小程序”，趙光軍認為，“核心還是B端做的這套東西，未來五到二十年，它的能量才會真正爆發起來。”

特別是在新零售概念下，餐飲企業有很好的線下流量，商家可以通過小程序或App，“讓消費型客戶沉淀為用戶，以后通過一些方式把他們拉回來消費，比如外賣或者打折。”

以前，餐飲企業并不太重視把顧客變成用戶的運營模式，并且也缺乏必要的工具，“比如外婆家每天來一千人，轉換成訂單，一桌人均50-80，客人吃完就走了”，這些顧客沒有轉化為用戶，“有些聰明店家會讓消費者關注微信號，但關注了又怎么樣？線上不允許你搞會員，因為他本身就是賣流量的。”

對于二維火這樣專注B端開發和運營的公司來說，它能為商家提供技術支持。“把線下流量轉換到線上就可以形成外賣訂單，”趙光軍覺得，“如果我們提供一個配送工具，把線上接通了，它（商家）就可以自己做外賣”，“現在送餐環節已經標準化了，蜂鳥、達達都在做配送。”

對于商家來說，去中心化外賣平臺可以幫助它們降低成本。美團會抽成“百分之二三十”，對于利潤很薄的餐飲公司來說，如果能夠省掉被美團抽成的費用，顯然可以增加自己的利潤，這是調動他們積極性的一個關鍵。

目前，二維火正在做三合一的系統，把交易系統、收銀系統、會員系統整合在一起，這套系統“可以把線下流量續起來形成線上流量”。

沒能抓住中心化平臺的機會，趙光軍感到遺憾，“但現在去中心化流量機會來了。”在二維火切入餐飲行業SaaS時，“我有兩種思路，一種是從C向B，一種是從B向C。后來選擇了從B向C。”

有金融從業背景的趙光軍注重一件事的合理性和邏輯性，“邏輯上來說這個路徑最合理，我首先了解行業，再做To C的時候就很容易，因為C是碎片化，非邏輯化，如果從C做，看你的興趣點和關心的點，再向B扎就很難。”可讓趙光軍沒有想到的是，資本更認可C端項目，“可以拿到大把的錢，可以得勢，拿到錢后，可以砸錢再做B端。”

更大的野心

趙光軍的野心不止于餐飲，他的目標是打通餐飲和零售的界限，把二維火推向整個零售行業。

畢業于浙江大學化工系的趙光軍說自己喜歡看趨勢，“我看餐飲趨勢也在零售化，很多人也在提餐飲零售化的概念，但我不知道他們有沒有準確表達餐飲零售化什么意思”，“五芳齋開飯店，吃完飯以后順便可以買標準化的產品粽子，既做餐飲也做零售”，“杭州最近比較熱的豬爸（丁磊養殖的豬）跟外婆家合作，吃完飯后，飯店門口賣很多標品（豬蹄）”，在趙光軍看來，這些就是餐飲零售化的表現。

餐飲零售化的另一個趨勢是在線化。以前，線下玩法已經很成熟，但因為系統不支撐線上，最多留個手機號，辦個會員卡，有了新東西，最多是打電話推銷一下。

但是在線化后，商家可以把消費習慣都留存下來，“你的數據在線化，甚至通過C端，一個軟件，一個小程序，以后有好東西，可以給客戶推送相應的東西”，“甚至可以猜你喜歡什么，根據你的消費喜好推送你感興趣的商品，增加轉換率。”

在趙光軍看來，數據在線化是新零售的本質，“新零售首先要把線下東西線上化，即所謂的一套系統”，“要云化”，給線下的店插上翅膀，用互聯網的系統和營銷玩法，這是新零售的核心問題。

在新零售之前，二維火有餐飲和零售兩條產品線，餐飲有三十萬家用戶，零售累計也有五萬家，但趙光軍不愛老對外說，“零售我們從來不宣傳。”

在看清了餐飲零售化趨勢后，趙光軍決定砍掉零售產品線，全力做餐飲，在餐飲系統中把零售功能加進去，“這項工作兩年多了，今年開始真正做零售化的餐飲系統。”

事實上，餐飲和零售是兩個性質完全不同的行業，要實現餐飲零售化非常困難。餐飲SKU是非標化的，舉個例子，同樣叫紅燒肉，外婆家的紅燒肉和川外川的紅燒肉完全不是一個菜；但零售是標準化的，這家商店的娃哈哈礦泉水和別家店的娃哈哈礦泉水是一個產品。

除此以外，“業務流程和細節差別也很大，比如有些行業非常注重分銷體系，零售電商體系非常注重分銷體系，但餐飲不需要分銷體系。”但趙光軍看到的趨勢是，“餐飲也需要分銷體系。”兩年前，他發現這兩個業態越來越相似。

二維火內部技術團隊在做開發時非常崩潰，很多產品經理對趙光軍說，是否可以分行業，“不要搞在一起，太煩了”，但趙光軍堅持，必須把功能做在一起。他對產品非常執著，有時候甚至可以逼瘋員工和合伙人。

六年前，趙光軍要求公司所有的軟件都用手機開發，不用電腦，“當時無論是在外部還是在內部都是一片嘩然，他們覺得我瘋掉了。”

趙光軍還專門給其中一個很重要的合伙人講未來的無線終端趨勢，“給他做了很多思想工作。要知道六年前，智能手機才剛剛開始普及。”

合伙人最后只能跟固執的趙光軍走，“我說不過你，但我口服心不服。你是老板，你決定這么做，我們只能這么做。”一路走下來不斷被否定的趙光軍還是等到了他說的未來，也正在實現他所說的商業光景。

2014年，在二維火賬面資金山窮水盡、甚至要靠朋友借高利貸給員工發工資的時候，正好華創資本要投資二維火。

那個時候，趙光軍堅持做產品開發，而不是做市場。公司有多少客戶他都不關心，最后還是華創資本在做盡調的時候告訴他，二維火已經有三萬多家客戶。

偏執狂才能生存，趙光軍在產品開發上的偏執來自于他的自信。他說這與自己的個性有關，“自己認定的事情不放棄，不達目的不罷休”。

為了增強預判能力，他甚至找各種各樣的歷史來證明自己是正確的，“不是為了學知識，而是找到事情發展的規律，人性的規律。”

餐飲零售化又是一個在別人看來不可能的事，但是趙光軍堅持。他常常激勵員工說，這就好比在沙漠里找寶藏，事情是對的，只是時間問題。“唯一的風險就是能不能走到那個地方。你只要走到了，肯定可以獲取寶藏。”

如果失敗呢？“失敗的可能性就是糧食吃完了或者糧食背得不夠，造成你走不過去，這個糧食說白了就是資金，”趙光軍說，“我要盡全力去支持，哪怕傾家蕩產、砸鍋賣鐵。”

趙光軍看過一個故事，說是西部淘金熱時，有一個人挖礦，挖了十年，傾家蕩產但一直沒挖到，實在沒有耐心了，就以很便宜的價格賣掉了。

接手的人挖了一鐵鍬就把金礦挖到了，“我在想自己是不是那個挖了很久的人？”趙光軍不斷給自己做心理建設，“只要我有力氣，我就繼續挖，也許下一鍬就挖到了。”

對于創業者來說，最大的遺憾恐怕不是失敗，而是在見到黎明的曙光之前倒下，趙光軍不想留下這樣的遺憾。

本文首發于南方人物周刊第570期

文 / 本刊記者 王燕青 發自杭州、北京

編輯 /?孫凌宇 rwzkzx@126.com