前兩天，投投做了一篇孫陶然先生的文章，隨后收到了不少讀者的好評，其中有幾位讀者因為引起了內心的共鳴，強烈建議第二天再做一篇孫陶然先生的文章，當時投投雖是應了下來，不想拖到了現在才做出來。

今天的這篇文章，孫陶然先生結合這些年創業投資的過程中，自己實操與觀察到的創業者經常會犯的三個錯誤，還有他自己創業至今一直都堅持的三個習慣。相信經過這位連續6次創業都成功的「創業帝」所總結出來的經驗方法，應該能幫你少走一些彎路。

專注于一件事更容易成功

我注意到一個非常有意思的現象，在餐廳吃飯的時候，如果你一次跟服務員交待兩件事，基本上哪一個你都等不到，所以我的做法從來都是每次都跟服務員提一個要求，等他解決了再提另一個要求，這樣就可以達到目的了，屢試不爽。

創業也一樣，要想成功，必須做減法。實際上縱觀歷史，所有的企業成功都是把一個產品做火了而非做了很多半火不火的產品，只要你抓住用戶的一個需求將其滿足到極致就可以成功，也唯有如此才能成功。

創業公司要做到四個「最小」：

1）、戰略就是集中力量突破一點。

2）、只設最低限度的指標，指標多重點必然分散，核心指標達成了其他指標自然合格。

3）、只用最不得不用的人，不勝任要換人而不是加人，逼迫組織的每個人都優勝劣汰到適者生存。

4）、只管不得不管的事兒，CEO絕對不能把精力放到管理上，要把精力放到業務上，要身先士卒去抓業務。

決定戰局的是關鍵戰斗的勝負，實際上沒有人可以、也沒有必要贏得所有戰斗。企業經營也一樣，你能夠并行的項目是有限的，要果斷砍掉那些已經開始但可有可無的雞肋項目，時刻牢記你的主戰場，集中優勢兵力拿下事關戰局的重大項目。

我認為，如果按照「先問目的」的方法論來思考，我們每個人手頭的事兒至少有一半是應該被做減法的，因為這些事兒都不是影響戰局勝負的事兒。

創業初期，商業模式越專注越好，絕大多數成功的商業模式都是非常簡單的，具體來說就是這三點：

第一、起點簡單，就是為了解決用戶的一個強需求而已；

第二、解決方案簡單，創業者的智慧在于找到了簡單而巧妙的方法解決了用戶的難題。

第三、業務簡單，專注而不求全、不求大、不求規范，集中全部資源將最核心的事情做到極致。

對于創業期的企業而言資源尤其稀缺，缺人、缺錢、缺資源、缺管理能力，所有的資源都無法跟上公司發展的需求，這時候更需要我們做減法，聚焦、聚焦、再聚焦，集中力量在一個點上，形成突破，打開局面，什么也不想放棄的結果只能是什么都做不到。

好公司的第一衡量標準

很多創業者最喜歡說的一句話就是：贏利不是問題，但是，我們要先跑馬圈地，為了盡快跑馬圈地，我們現在要放棄利潤，把規模做大。我認為這是最大的創業謊言，是為了掩蓋其商業模式無法賺錢的真相，而所謂的羊毛出在豬身上狗來買單的商業模式更是脆弱的謊言，誰見過這種成功的案例？

如果羊毛有價值用戶就會直接買單根本不需要繞那么多彎彎繞，在我看來，一個在主營業務上無法賺錢的商業模式是很危險的模式。

另外，理論上能賺錢和賺到錢是兩碼事，賺錢其實是很難的一件事，需要具備收入來源、能夠控制成本、讓收入大于成本、而且有辦法源源不斷獲得收入，這是非常難的一個系統工程，大多數商業模式是無法做到這一點的。

實際上，企業實現賺錢的過程就是一個企業全面體檢和優化的過程，只有把假設的每個前提都做到了，把企業運營的每個環節都最大化優化了，才可能實現盈利。經營過企業的人都知道，哪怕只是一個季度的小規模盈利，也需要經營上的巨大突破才做得到。

不愿意賺當下的小錢幻想著賺未來的大錢，這是創業者經常容易犯的一個錯誤，尤其是那些有經驗的連續創業者，他們一心想做一個市值百億的公司，一心想設計一個沒有天花板的舞臺，不愿意掙不性感的「小錢」。但不積跬步何以至千里？企業經營是一個積小勝為大勝的過程，贏利是一個從小到大的過程，小規模地掙錢都做不到，如何大規模地掙錢？

一個賺錢的公司要好過一個充滿想象力但不賺錢的公司。企業的本質是贏利，能夠贏利就是好公司，能夠贏利且增長更是好公司，至于上升空間能夠更大、增長速度能夠更快等問題，還是留給賺錢之后幸福地煩惱吧。

賺不賺錢是衡量公司好壞的第一標準，企業的核心價值是滿足用戶需求，是否能夠為用戶創造價值，其標志就是用戶是否愿意買單，用戶不愿意付費的服務基本上沒有價值。

評價一個公司是否優秀應該更多地關注其能否為用戶創造的價值，其衡量標準就是公司的收入和獲利能力。做一個賺錢的項目是容易的，辦一個賺錢的公司很難，辦一個可以規模賺錢并且可持續成長的公司更難。

做公司是長跑，在長跑中，那些燒錢的公司，那些高風險的公司，那些拔苗助長的公司，都可能會遇到問題，這就是穩健公司的機會。

曾經有人問我創業初期如何設定企業目標，如何制定戰略，我回答，毫無疑問是先想辦法在自己的主營業務上賺到錢，再研究如何賺更多的錢。

堅持戰略和定戰略同樣重要

戰略決定的是我們向哪里去？怎么去？如何保障我們可以按照設想實施。很多企業容易犯的錯誤是把目標當做戰略，實際上目標只是戰略的一部分，實戰中戰略至少包括目標、打法、資源、激勵四件事，而核心是打法，即如何實現目標。

一個正確的戰略，哪怕只執行到80分也會取得輝煌的勝利；一而個錯誤的戰略，注定要失敗，執行得越完美敗得就越慘。

我的習慣是在沒有想清楚整體戰略的情況下不會對任何具體項目做決策，在沒有想清楚一個項目整體思路的情況下不會對任何具體事務做決策，因為我不知道該如何決策。

戰略只能由CEO來提出，想依靠班子討論出一個戰略是不可能的，CEO首先要有戰略意識，要清楚地認識到戰略的重要性。其次，CEO要能夠自己提出戰略規劃。最后，要讓班子參與到戰略的討論工作中來。

提出戰略是CEO責無旁貸的，拍板確定戰略也是CEO的責任。任何時候CEO都不可以放棄思考，集體的意志、多數人的建議都不能成為CEO放棄獨立思考、放棄全盤思考的理由。

定戰略一般都要經過幾個自下而上、自上而下的過程，這是一個艱難而漫長的撥云見日的過程，其間會有很多誘惑，很多質疑，很多取舍，很多可能，CEO保持清醒的思路和堅定的信念對定戰略至關重要。

聯想的戰略七步法是一個非常實用的定戰略工具，設定愿景、設定戰略目標、制定戰略路線、確定領軍人物、戰術分解、確定組織結構及預算、考核激勵和調整。按照其步驟一步步討論得出結論，即可制定出戰略。

在拉卡拉我把定戰略概括為四步法——目標、打法、資源、激勵：

第一步：確定戰略目標；

第二步：設計路徑打法；

第三步：檢查資源，包括領軍人物、資金、關鍵資源等；

第四步：設定激勵體系。

企業的發展是波浪式的，每一次上臺階之前都應該進行戰略的梳理，根據戰略規劃來考慮部門設置、崗位設置，以及人員安排。

很多人認為戰略制定了之后，在執行中要不斷復盤并根據情況變化不斷調整，我的看法有些不同。既然是戰略就必須要堅持，執行中需要調整的是如何讓打法更可行，戰略目標和打法是絕對不應該輕易調整的，大多數的戰略失敗都是因為執行中沒有堅持、輕易放棄所致。

CEO要有堅持戰略的決心，高管要主動領會戰略意圖并將戰略翻譯為下級可執行的行動計劃，中層要堅決執行，要有一種跟戰略死磕下去的信念。

我有三個習慣

我從2005年創辦拉卡拉以來，一直堅持了三個比較好的習慣：

第一個習慣：我特別會回過頭去看自己走過的路。我認為作為CEO這是必備的一個能力，你只有會復盤，習慣于復盤，才能讓自己的能力得到提高。經常有記者問我，你碰到的最大的困難是什么？我說沒有困難，幾乎沒有碰到特別大的困難，因為當你不斷提升自己能力的時候，遇到的困難就會少。我覺得復盤對CEO來講是特別好的習慣。

第二個習慣：向前推演。這個是我特別喜歡做的事，也是我腦袋里面最累的事。我經常喜歡想，三個月之后拉卡拉會是什么樣，三個月之后拉卡拉的貸款會是什么樣，六個月之后理財部門會是什么樣，不斷的往前去推演、設想，往前看得越遠就可以越早的去做準備，最后遇到困難的可能性就越小，對一個CEO來講向前看也是特別重要的一個習慣。

第三個習慣：永遠要有B計劃、C計劃、D計劃。不論任何事情我都希望有一個備選方案并且可能還有兩個、三個備選方案，在拉卡拉發展過程中，我們也遇到過這種例子，比如說我們在融資的時候，本來有一個融資計劃，結果最后發現這個計劃實施的很難，我們就去啟動第二套、第三套方案去做。

我覺得過去11年走下來，這三個習慣是我特別受益的心得，作為一個CEO你能不能夠不斷的向后看，不斷的向前看和去準備好你的B計劃和C計劃。

很多人看到我的朋友圈說我天天在外面玩，我認為這其實完全不影響自己去做好一個CEO的本職工作。一個CEO最重要的是什么？我覺得最重要的是給企業規劃好發展方向，給企業整合好發展所需要的資源，無論找錢、找人，還是找重要的業務合作伙伴這些資源，找方向和整合資源是CEO最核心的事。

這兩件事更多的時候是工夫在事外，不是花時間、花體力就可以做得到的，7×24小時花時間來去做并不一定能解決這兩個問題。這兩個問題取決于CEO不斷地去提高自己的眼界，不斷提高自己的思想境界。

思達派轉自投資人說，略有編輯。