在最好的時間把握最好的時間點，才是正確的。

長石資本汪恭斌最近撰文認為，大眾點評發現了閃惠的秘密，給了美團的團購一次有力的回擊。我認為，更準確的說法是：因為之前團購市場足夠成熟，剛好可以達到實行閃惠的條件。

后來者都是踏著前輩們開拓的疆土和道路前進的。前輩的失手一般都是源自沒能及時洞察——隨著時間的推進，自身和外部的變量不斷調整，導致市場已經出現了全新的機會。這個時候，作為局內人，能否準確的根據整體局勢的變化，發現更新的機會？這也涉及到另外一個問題，顛覆自己是需要勇氣的，怎樣權衡現金牛和明星類產品？再進一步而言，很多企業追求公司效率，導致每個崗位的人戰斗力很強，但變通力差，這又會進一步帶來人力資本的問題。怎么辦？

1、不要把參戰人數視為戰斗格局。

看真人秀，6個人沿著各自方向拉繩子，夠自己想要的東西時，我發現，如果其中一個人開始沒有參與戰斗，等到其余5個人已經基本平衡以后，哪怕剩下的是一個小姑娘，也可以輕易的帶動整個局勢。

有些創業者容易把競爭者視為對手，然后根據這些對手做出自己的反饋，事實證明，這個想法本身就是錯的。但這個想法太容易而且具有可視化，所以很難被人杜絕。

贏得競爭不是因為競爭對手，而是因為你的產品贏得用戶。但用戶是被市場教育出來的。某個小公司的小產品做到了用戶最難的一環，都可能立刻獲得追捧，雖然用戶數量微小到你看不到，但用戶可能讓格局一夜改變。

競爭格局的改變只是表象。我們要不斷的研究不同產品對用戶的教育程度，以及在解決過去的痛點以后，用戶（包括產品的整個產業鏈的參與者）最新的痛點或者需求。

以點評的閃惠為例。閃惠的出現，顯然不是大眾點評憋出來的大招，恰恰相反，它是大眾點評和美團在此前市場教育下，日漸成熟后才有的一個全新的可能。而大眾點評抓住了這種可能。美團就沒有。

為什么會是這個時間點？因為大家已經習慣了團購。商家可以獲得推廣，用戶可以獲得實惠，團購企業獲得了流量。看起來是一舉三得，但這個趨勢形成以后，就會帶來新的痛點。

比如，對商家而言，團購力度過大利潤有限，力度太小效果不顯，而且商家容易失去控制權；對用戶而言，要么團購產品縮水，要么使用有各種權限或不便……諸如此類。這也是為什么后來電影票成為團購主力：標準化，而且費心的事比較少。

這個時候，閃惠出來后，借助原有的習慣和優點，但又解決了商家和用戶的麻煩，讓流程簡化、直接，而且無須事先鋪貨，規則修改起來也更加容易簡便，直接見到錢的同時，有幫助點評完成了閉環。

在我看來，這就是對局勢的準確把握，從而做出的創新。如果就是硬碰硬的拼團購，最后只會把整個生態做壞掉，而且沒有贏家。

想做到這一點，沒有聰明的辦法，就是一次一次的把自己清零，然后誠實的意識到自己產品的作用，認清楚環境的變化帶來的新機會和新痛點，再耐心的等待機會——用創新的好產品一舉干掉對方。

2、現金牛很重要，但一定會成為瘦狗類產品。

護城河這東西不怎么靠譜，唯一靠譜的就是不斷創新。

而創新就有兩種選擇：一是把原有產品持續升級，把最新的用戶需求裝進去。二是重新再來，開發新產品顛覆過去。

前者比如iPhone支持移動支付、支持人工智能、支持流媒體音樂；后者比如蘋果用iPhone蠶食iPod，在iPhone和Mac之間，開辟新品類iPad。

二者常有發生，如果不允許二者發生，那么就一定會被外部對手干掉。

怎么權衡？在我看來，首先要思考的問題就是：這是我公司必須要占領的市場嗎？應該選擇哪種方式？

選擇第一種方式，就必須要確保漸進的進化方式。蘋果在推出移動支付之前，用了幾年時間，先后布置指紋解鎖、獨立芯片、NFC系統等等。每次都保證在原有體驗更好的基礎之上，逐步增加功能。這樣，新功能就不會很突兀的傷害老用戶，而且也不會影響用戶的使用習慣。

這里需要注意的問題是，看起來這種創新是在增加功能，但創新者實際要做的，是做減法。是減去更多的無用功能，或者重新整合。每次都清零，重新思考，然后修訂過去存在的問題。這樣才能不斷的優化。

選擇第二種方式，就要確保，在彼此蠶食的過程中，是自己的新產品取代了過去的舊產品，而且還要確保這種取代是有序的。而不是大家立刻就放棄了過去的舊產品。最好的辦法當然是構建價格傘——讓新產品成為時髦的“高級貨”，而老產品依然是熱愛它的那些人的“好選擇”。讓蠶食緩慢、而且被自己的新產品取代。這樣，老產品還可以起到為新產品輸送用戶。

必要的時候，可以推出一個隸屬司令部的作戰小分隊去創新，哪怕挑戰整個已有團隊都沒關系。

3、如何構建具有創新和戰斗力的團隊？

這個問題的本質是另一個問題：如何讓整個創業團隊具有創新文化和創新能力？

什么是創新文化？就是公司管理的職責分配中，并非職級主導，而是創新主導。創新意味著打破舊有框架，但如果公司的各個地方已經框死，創新就很難迸發出來。

什么是創新能力？過去，工業化最高效的辦法是，每個人是某一個熟練工，他無需洞察大局，就把單位效率做到最高就可以。但是，這種高效最無法適應創新，因為當團隊需要轉向時，這些人，或者說這樣出來的整個團隊，可能都無法適應新的方向，更不要提創新了。當一個團隊缺乏創新能力時，即便上面偶然有好的想法，整體也落不了地。

我認為，整個創新中，這是最關鍵、最核心，也是最難落地的部分。往往企業的創新都死在這里。在這個方面，我沒有任何參考答案可以提供，唯一想說的是，創新時代，每個人都要給予多種可能性空間，而且要形成創新主導的企業文化，把公司的管理由原來的人的管理，轉向創新導向的目標管理，每個人都是創新的主體。團隊未必越扁平越好，但團隊創新的信息流一定要100%的充分，每個人都有足夠的發言權。而且判斷標準并非來自主管，而是來自產品；產品同時也是評價主管的唯一準則。

思達派（Startup-Partner.com）專稿，轉載須注明出處及鏈接。本文作者趙博思，資深喬布斯粉和蘋果粉，正在寫一本關于喬布斯與創新的書。