KPI，Key Performance Indicator，貌似最不需要解釋說(shuō)明，但也是有史以來(lái)被曲解得最嚴(yán)重的管理概念。

如果你常常聽(tīng)說(shuō)“你們部門(mén)的KPI都定好了嗎？”這樣的表達(dá)，那么很有可能你的企業(yè)也在脫節(jié)運(yùn)用這項(xiàng)無(wú)辜的管理工具。

KPI之所以被曲解，是因?yàn)樗３１煌纳x地孤立理解，實(shí)際上，它在被提出時(shí)有一個(gè)重要的上下文，就是企業(yè)的CSF（Critical Success Factor，關(guān)鍵成功要素）。麥肯錫公司的D. Ronald Daniel和斯隆管理學(xué)院的John F. Rockart分別于上世紀(jì)60年代和80年代提出了類(lèi)似概念，這是一個(gè)從企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、目標(biāo)定義到具體執(zhí)行中的一個(gè)好方法，它易于理解，也方便落地。KPI作為其中用來(lái)評(píng)估關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成情況的量化工具被提出。在這個(gè)邏輯中，KPI可以被理解為“關(guān)鍵成功要素的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成情況”：

首先不是人人都需要有一個(gè)；

其次在一個(gè)企業(yè)組織中，只會(huì)圍繞關(guān)鍵成功要素而建立，所以肯定不需要很多。

一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)始終會(huì)越來(lái)越多，但是能夠幫助躍向戰(zhàn)略愿景的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一般來(lái)說(shuō)就那么一兩件事，而且隨著時(shí)間而遷移。

Source: Bullen, Christine V., and John F. Rockart ?A Primer on Critical Success Factors, 1981

但是，今天大家所理解和運(yùn)用的KPI方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離了它的初衷，企業(yè)一意孤行地運(yùn)用它在績(jī)效評(píng)估上，帶來(lái)一系列抑制創(chuàng)新，摧毀內(nèi)部信任，忽視戰(zhàn)略要點(diǎn)，甚至危及企業(yè)存續(xù)的問(wèn)題，以至于我們不得不討論是否要廢棄它。

曲解KPI帶來(lái)的幾個(gè)致命問(wèn)題：

1）從績(jī)效考核的目的出發(fā)，而忘記了戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵問(wèn)題；當(dāng)每個(gè)人都忙著自己的KPI時(shí)，已經(jīng)沒(méi)有人為解決制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題而格外努力；

2）從全員部門(mén)花名冊(cè)出發(fā)，恨不得給公司前臺(tái)也安個(gè)KPI，實(shí)在找不到量化指標(biāo)或者難以獲得數(shù)據(jù)時(shí)，就偷懶設(shè)定為“領(lǐng)導(dǎo)打分考核”；CEO只參與高層管理人員的KPI設(shè)計(jì)，員工的KPI設(shè)計(jì)任務(wù)被層層分解到部門(mén)，制定水平高低不一；

3）將員工的晉升和薪資與KPI緊密連接，制造了大量不必要的信任危機(jī)；

4）與經(jīng)濟(jì)收入關(guān)聯(lián)，讓KPI無(wú)法驅(qū)動(dòng)冒風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新，哪怕只是小小的試錯(cuò)；

5）因?yàn)闆](méi)有從本企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，所以在發(fā)展KPI時(shí)缺乏原動(dòng)力，細(xì)分時(shí)兩眼一抹黑，咨詢(xún)公司乘虛而入，盲目參考行業(yè)對(duì)標(biāo)公司，甚至直接導(dǎo)入現(xiàn)成的KPI庫(kù)（附上一個(gè)令你目瞪口呆的百度搜索結(jié)果），這基本是求死的節(jié)奏。

其實(shí)，無(wú)論是KPI，平衡計(jì)分卡，還是更受科技公司歡迎的OKR，其中的本質(zhì)都大同小異，每一種管理模式都要求從戰(zhàn)略（Strategy)出發(fā)，科學(xué)設(shè)定和分解目標(biāo)（Goal），不忘戰(zhàn)略意圖（Objective），而且三者都同樣重視量化評(píng)估（Measure）。但是，沒(méi)有任何一個(gè)工具明確要求企業(yè)根據(jù)評(píng)估結(jié)果賞罰所有員工。企業(yè)界之所以對(duì)于這些戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行體系抱有太高的期望，無(wú)非是因?yàn)椴粔蛐湃螆?zhí)行者，或者對(duì)未來(lái)的不確定，但我們?cè)噲D用“與結(jié)果相關(guān)的獎(jiǎng)懲”來(lái)敷衍了事。

要知道，企業(yè)關(guān)鍵問(wèn)題（通常是很難的事情）的發(fā)現(xiàn)和解決絕非績(jī)效評(píng)估本身能夠解決，它依靠的是管理者的智慧和團(tuán)隊(duì)成員之間透明和坦誠(chéng)的溝通。

我來(lái)舉一個(gè)思辨KPI的小例子：

汽車(chē)儀表板上的“時(shí)速”就像一個(gè)KPI，60邁也好，80邁也好，它反應(yīng)了某一種績(jī)效，但如果你今天帶著全家老小，安全到達(dá)目的地是你的一切目標(biāo)。如果你的租車(chē)公司司機(jī)背著一個(gè)時(shí)速KPI，你一定精神緊張到極點(diǎn)，而如果不幸司機(jī)的獎(jiǎng)金直接和平均時(shí)速掛鉤，你會(huì)當(dāng)機(jī)立斷趕緊讓他下車(chē)。你要說(shuō)，為什么不讓司機(jī)換個(gè)“安全運(yùn)營(yíng)率”的KPI，那他一定把車(chē)開(kāi)得很慢很穩(wěn)；

沒(méi)錯(cuò)！終于為司機(jī)找到了一個(gè)還基本正確的KPI，結(jié)果晚上孩子發(fā)燒，你想讓司機(jī)加個(gè)班幫忙送醫(yī)院，司機(jī)兩手一攤，“這會(huì)影響我的KPI啊！” 。

突然，你醒了，原來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意度才是最關(guān)鍵的，繼續(xù)換KPI！結(jié)果發(fā)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)想想容易，評(píng)測(cè)起來(lái)就難了，先上個(gè)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查系統(tǒng)吧，要求每個(gè)顧客給司機(jī)打分。結(jié)果花了幾十萬(wàn)，終于能夠決定司機(jī)大哥的獎(jiǎng)金了。

回到這家租車(chē)公司，老板居然在為越來(lái)越高的事故率，越來(lái)越低的客戶(hù)滿(mǎn)意度焦頭爛額。不是都有KPI了嗎？怎么問(wèn)題還是越來(lái)越嚴(yán)重呢？

你們能夠猜到什么原因嗎？其實(shí)是什么原因都不重要，重要的是這家企業(yè)要自己找到真正的成因，也許是因?yàn)檐?chē)輛老舊，缺乏保養(yǎng)，也許是因?yàn)樗緳C(jī)培訓(xùn)不夠，也許是因?yàn)樗緳C(jī)加班時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，疲勞煩躁。找到真正可能的成因時(shí)，我們?cè)囍葋?lái)一個(gè)KPI也許就夠了。