10月31日，在由初橙創咖、福云創咖和蜂巢集創聯合主辦的中國創新創業暨擁抱世界互聯網峰會上，空格的CEO唐永波分享了他在創業過程中的一些感悟和心得。視頻如下：

以下是唐永波的演講實錄：

? ? ? 剛才李豐老師的觀點我還比較贊同的，因為我們自己做業務的時候，也分析第一產業、第二產業、第三產業，整個國家的發展命脈，未來。但是在座的各位是創業者，所以李豐老師講的有一半我并不認同——對于大家創業者而言，不要太去思考未來3-5年甚至十年的事情，大家更多去思考3-6個月能不能拿到資金。剛才李豐老師一出去，很多創業者都出去交換名片，我估計錢的斗爭沒有到位。人民幣晚了三個月的時間，是不是足以支撐這三個月時間在這一輪業務調整或者經濟調整能活下來，這是我們關心的問題。

我叫唐永波，我們做了一個產品叫空格，我們未來的服務業更個性化、更鮮明，讓每個人有自己的平臺，成為自己的創業者，為自己代言。也就是在這樣一個過程當中，我們在很短的時間內，成立了這家公司，并且取得了小小的成績，可能在行業的創業圈里面現在還算小有名氣。

投資人搶著砸錢的螺旋槳蝸牛

我們最早起蝸牛這個吉祥物的時候，很多人不太同意，認為蝸牛是一個移動速度非常緩慢的動物，比較懶惰。但是有一首歌，蝸牛一樣的慢慢慢慢一步一步往上爬。所以我也希望蝸牛能夠快速的奔跑起來，給他裝上一個螺旋槳。

? ? ? 首先跟大家分享三個數字，第一個數字是6月15日，是我們整個團隊成立的公司注冊的那一天，6月15日我們還沒有搬到夢想小鎮，在天使投資人那里借了辦公室。我們公司里面有一面墻，掛滿了所有人的離職證明，一來代表對舊雇主的尊敬，二來對自己也是一種勉勵。我們希望這是我們最后一次離職證明，我們不希望再去找其它的工作，我們希望在這墻上的離職證明都將成為歷史。6月15日公司成立的時候，我們拿到了天使輪的投資，在9月15日的時候，短短的90天的時間，我們拿到了A輪融資，我們對外公布的數據是1個億，實際比這個多一點點。B輪，上面有一個問號，我們不知道什么時候啟動，但是可以告訴大家是我們已經在準備了。

? ? ? 我們在融資的時候很有趣。我們在完成天使輪之后，放了一個PR稿，引來了7家投資機構，包括大家耳熟能詳的。但我們沒有想過融資，因為天使輪的錢還沒有用完。很多投資人過來跟我們聊這件事情——投資人挺壞的，雖然他們很辛苦，很多投資人真的不是好東西，因為他們經常講一些你不懂的東西。剛剛開始融資的時候，講了很多專業術語，什么投前投后之類的。就昨天，我們還遇到一個很好玩的案例，有一個投資人過來跟我談，但我們不需要融資，我們錢剛剛融到，他說你可以先把錢拿到你們賬上，等過幾個月需要融資的時候我們再轉股票。我們都聽不懂，他說的術語非常專業，但是我有一個好的習慣，不懂就去上廁所百度，百度完了我就繼續開會，但是會上不能說，他講什么我就點頭“說得有道理”。那個會開完我上了6次廁所，那個投資機構的合伙人說：唐總你身體不太好，怎么去廁所這么頻繁。

? ? ? 但是當時我們沒有決定去拿這個融資，只是隱隱約約覺得這個事情早一點對我們沒有壞處，我們管理層就開了一個會議，既然這么多人來找我們談，那就快速把這個事情解決。我們用了一個月時間，找律師、會計師事務所，去了解他給我的條款到底有什么意義，錢怎么談。很幸運，在我們拿到融資的前一天，是美國股市的黑色星期一，我們也很有幸遇到了我們的投資人，在當天把我們的投資協議簽訂了，我們很感謝他，他今天也在現場。

輕活連拼，四招打造高質產品

接下來跟大家分享的是一些業務上的數據。大家知道做平臺，最擔心的是像開一個賣場，我們從戰略上一定要高瞻遠矚，高屋建瓴，但是戰術上要執行地非常落地。大家知道麥德龍也好，沃爾瑪也好，最擔心的不是基礎建設，最擔心的是今天把所有的貨架全部擺上去了有沒有貨供應，有沒有東西來賣，有沒有人來買。當時投資人也非常擔心這件事情，你們到底有沒有貨上來。

我們的團隊非常出色，執行力也非常地好，只用了11天的時間，就完成了14000個服務者的招募和商品的供給。所以瞬間，我們的服務商品數就上到一個新的規模。在經過了兩個多月用戶端的推廣，我們的用戶數已經就近了7位數，接近百萬級的用戶數，對僅僅成立三個月的公司來講我覺得是非常好的開端。

產品要快。產品我們分成四個階段，第一個是輕，第二個活，第三個連，第四拼。

一輕，1分15秒。我們對產品的要求是1分15秒時間，連注冊帶服務整體的發布，完成所有的交易路徑，包括整個交易的閉環支付到評價整個系統，我們整個開發周期就用了8天時間。原因也比較簡單，就是我們出來的時候是一個團隊出來的，我們沒有走任何的彎路，我們所有的技術架構體系全部架構在阿里云，所有的支付都用支付寶，直到9月份才建了微信支付，所以我們的研發速度非常快。給各位創業的人提個醒，一定要做自己熟悉的事情，找你熟悉的人來做，這樣讓你所做的事情推進速度就會非常快。所以大家討論的閉環、順向逆向場景的模擬，基本上都是我們在原本的四五年當中演練過很多次得，我們出來創業只不過是把原先的項目重新再啟動一次，包括郵件的回復、總結基本上都沒有什么變化。

二活，這個是45天的時候。我們第一個接了螞蟻金服的芝麻信用，并且成為服務者個人接觸評判的標準，讓所有的服務者，做到增值的鮮活度。這個非常難，因為當時我們調芝麻信用接口的時候用了很長時間，包括芝麻信用調完了之后我們跟消費者直接IM的工具，我們也走了一個彎路，找了第三方外部的一個IM的工具來進行聊天。后來還是因為阿里系的原因，我們又回到了阿里，我們堅定不移的遷回來了。好處在于，不論是阿里云，還是芝麻信用，還是阿里云上面的各個環節的業務部門，他們的工程師和我們的工程師一起研發，跟我們一起坐在旁邊，對我們的需求進行修改，這樣的情況有4-5次。當然因為有些歷史原因，因為以前大家都是同事，很多同事也都是一個項目組的，大家都過來之后坐在旁邊一起開發，開發好了之后再回去。

三連，這個是在90天的時候。用交易連接服務者和消費者（IM系統、4種交易模型），我們支持在線視頻聊天，支持本地的到店業務等四種交易模型，所以發布不同服務類型的時候，我們有四種不同的交易表白、交易的流程和評價體系來支撐。因此在這個周期里面，我們也只用了20多天的時間完成。

四拼，這個是7天。我們內部有非常嚴格的規定：任何一個產品的迭代和更新不能超過7天，但可能我們不會發一個新的版本——今天有能力做和今天做不做，是兩件事情。跟大家坦率地說，我們有能力做到在7天為一個單位里面，IOS、安卓和H5三個平臺同步首發一個版本，但是發和不發是我們商務策略，我們基本長一個月保持發兩個版本的速度，大多數我們的功能會在內部迭代。所以大家看到我們空格的產品的時候，以一個月為單位的時候，會有很多新的功能體現出來。

最后一個是團隊快。產品做出來了，我們的消費者的數據也有了，商家的數據也有了，我們必須還要團隊來支撐這么樣大的服務能力。

在6月15日的時候，我們13位業務骨干一起出來的，我們基本上在過去四五年里面都在本地生活或者相關的業務里面擔任一線的主管，基本上都是阿里的P7、P8這樣的同學起步。他們以前都在團隊里面的，出來之后以前的團隊（他們大多數都是帶10—15人的團隊）沒有了，就面臨要自己干得問題。這是我們團隊出現第一次瓶頸。

再一個就是我們團隊平均年齡29.5歲，這是我們面臨的一個風險點：我們整個團隊的平均年齡偏高。所以在接下來的一個月時間里面，我們補充了大約30名的88-92年這一批的年齡層，去平衡整個團隊的平均年齡。大家知道，在33—36歲左右，也就是我們所說的79-84這一批這個年齡層的這個人，他有一個好的地方也有不好的地方，好的地方是經驗非常豐富，他知道業務要做什么，怎么去做。不好的地方是這些人上有老下有小。所以這是我們這批人必須面對的挑戰。所以年輕人這一塊講非常的活力，活力比我們好很多，時間比我們充裕更多，他們也都愿意去做。

第二，阿里系的比重偏高。當時創始團隊13個人全是阿里，發展到35個人的時候也全是阿里的，這就造成：大家開會討論的時候觀點都是一致的，對視因為阿里就是這樣做的，不對是因為阿里都沒有這樣做過。所以這時候我們便不再招阿里人，全部招社會的一些人員，招了一些騰訊的，招了一個360的，還有一些杭州初創型的企業公司，把整個團隊的人員結構也從原本的阿里系變成了更復雜的社會系，相互補充。

? ?還有就是無論你的公司是大還是小，無論你的團隊、你的業務的數據是好還是壞，一定要未雨綢繆，糧草先行，當你業務還沒有到那個數據量的時候，為下一步的爆發和困境做一個準備。

我剛才講的這幾點：團隊快、產品快、業務數據快，就是這四個最大的抓手，讓我們團隊有了今天。互聯網行業講求“天下武功唯快不破”，快是我們整個團隊里非常鮮活的一個標簽。

拒絕“傻”快，四招凝聚公司文化

我們講的快是不是單一的快，不是傻快，所以我要跟大家分享四個事情：第一個愿景一致。在我們決定成立空格這家公司的時候，曾在一起吃過一頓飯，當時沒有談任何的股權，沒有談任何的薪資，沒有談任何的事情，我們就談了一件事情：這次創業失敗了怎么樣？再去找工作還是怎么樣？我非常堅定的告訴大家，這是我們的一個事業，如果我們創業失敗了，我們這批人不要散，我們大不了再創一次業。所以這張發票一直掛在我的辦公室里面，放得非常大，放在很顯眼的地方。

? 在我們團隊成立之后，我們的成為所有個人服務者的創業平臺，這句話無論在什么場合，無論在周會，無論在我們管理月會，管理大會上還是在董事會上面，我們無數次的強調，我們基層人員進來之后，我們都會強調我們的愿景和使命。在做宣講會的時候，我說的第一句話就是：我們是996，你可以不來，但是如果來了我們會教你好多。這時候我給團隊一個堅定的信心，說這就是公司的文化，你不來我們沒有任何的成本和損失，若你來了，再不認同我們，我們的成本只會更大。

第二個目標的達成。有很多人設定目標的時候設得非常大，說我們的公司未來一定要上市，這不是目標，這只是你理想達到那個階段。目標一定拆分到非常小，最好是7-15天為一個值。你目標的設定和支出，你的初衷，是你目標設定的值，一定是你的團隊加油蹦一蹦的時候就能夠達到的目標。所以在過去三個月里面，我們所定的目標，只有兩個目標沒有達成，目前我們開掉的兩個人中就有唯一一個連續兩個月沒有達到目標的，我沒有給出任何合理的解釋就把他開掉了，這是創始團隊必須下的手。不要講任何的面子，一定要痛下狠手，不然對團隊其他人員沒有辦法交代。6月15日，我們成立大概一個月的時候，做了自己的工牌，要求所有的人上班時必須掛上。很多人不理解，你這么小的公司為什么掛工牌？因為掛工牌是對你自己的一種尊重，是對你公司的一種尊重，也是對所有未來來應聘你公司的人的一種尊重。

第三個是一種榮譽感。當我們投資協定簽訂的時候，我們投資協議是8月30日簽的，9月15日的新聞發布會，我們在辦公室里面做了一個非常簡潔的簽約儀式，自己拼了兩張桌子，借了阿里上市的紅布，給每個投資人做了我們公司的工牌，7.5元一個。還給每個投資人畫了一幅空格上的手工畫像，畫像65元包郵。我們買了300元的蛋糕，一共來了三個投資人我們花了300元的成本，但是非常的隆重和熱烈。到現在我們有個投資人他還把工牌和畫像都掛在他的辦公室里面。所以并不是錢的多少，而是榮譽。

? ?上個星期四我們做了A咖首秀，給每個服務者都做了紀念勛章，有金銀銅，一個是3.7元，三個加起來不超過15元，我們限量做了200份。我們很多的員工花錢買這個工牌，把勛章佩戴在自己的工牌上。所以往往很小的錢能辦大事情。上個月，我們業績最好的團隊，一共10個人，獎勵了1500元激勵費，夠他們晚上吃個飯然后唱個歌。

最后就是文化的支撐。這個文化支撐里面，包括公司的正規化，包括所有的激勵績效，時間節點等等。我們會把所有非常重要、有幫助、值得紀念的事，都會拍張照片，掛在公司的文化墻里面。所有這些點點滴滴，都會讓團隊越來越有凝聚力，會讓團隊在員工面前越來越自信，會讓員工非常自豪地告訴別人他是哪家公司的。創業這件事情很苦路很長，錢，剛才李豐講到了，中國不缺錢。在我們這個年紀，有時候往往能拿到更多更好的資本，比如說能掌握幾千萬、幾百萬、幾個億的啟動資金，這比我們父輩、父父輩在原本的創業環境里面要好太多了。但是拿到這些之后，能不能腳踏實地，從一點一滴做起，這是我們所有創業團隊真正需要思考和實踐的地方，這也是我們空格這幾個月來的一些體會。

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