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紐帶線CRM系統小編給大家分享客戶管理的正確三大絕招。

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絕招一：按客戶價值重新對現有客戶進行分類管理和策略設定

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客戶管理的首要問題是采取有效的方法對客戶進行分類。分類的標準不僅要看客戶的規模大小，更要上升到客戶對企業的價值貢獻。

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這個價值可以是連續幾年貢獻給公司的銷售收入和利潤，也可以是客戶全生命周期（指企業與客戶建立業務關系到終止業務關系的全過程）的銷售收入和利潤貢獻。

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前者相對容易衡量，后者則取決于你的計算方法和數據積累。大多數管理實踐采用了前者，但在注重會員終身價值的管理實踐中，較多采用了全生命周期客戶價值的分類和管理方法。

一旦確定了客戶價值的定義和衡量方法，就可以對客戶進行分類。許多著名的世界500強公司依據銷售額和利潤等指標，將客戶分成了鉆石客戶、黃金客戶、戰略客戶、潛力客戶、一般客戶和問題客戶，并對每一個客戶貼上分類標簽，用CRM系統客戶管理功能可以輕松實現。如果還不知道如何對客戶分類，可能看之前探討過的《企業如何細分客戶》。

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有了客戶價值分類，對每類客戶的管理策略也就可以在公司層面得到清晰的制定和執行。如IBM的鉆石級客戶華為就可以優先享有全球最好的顧問資源，并得到一位全球資深合伙人全身心的獨家服務，還享有高層級別的資源調配、戰略協同和問題解決機制。

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另一種情況，盡管客戶本身的規模和影響力很大，如果對公司的貢獻價值低，那也只能被劃為一般客戶。如大量國資委的央企，都被IBM歸類為中小客戶，進入一般管理，最多被納入重點機會客戶在銷售環節予以關注。

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客戶價值分類的好處不勝枚舉，比如：

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l?高價值貢獻的客戶得到相匹配的資源與機制；

l?清晰公司客戶發展的遞進階梯與路徑，為客戶經理指明客戶發展的方向；

l?最重要的，是為銷售人員的成長開辟新的發展通道和職業路徑，不必千軍萬馬擠獨木橋進入到金字塔尖的管理崗位。成就一個高價值的客戶，也可以成為專服務于此客戶的客戶經理、總監甚至合伙人。

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受此啟發，企業可以按價值貢獻對客戶進行了分類。綜合年銷售額、回款率、回款及時性、毛利率、客戶影響力和銷售成長性等多個指標，將現有交易客戶分成鉆石客戶、戰略客戶、潛力客戶、一般客戶和問題客戶。

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然后針對每一類客戶制定了專職駐廠工程師、產能優先級、高層拜訪、快速響應機制、技術交流、增值服務等方面的策略，依據客戶價值分類逐一界定和落實。

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如此一來，曾經模糊的十幾個鉆石客戶，以及眾多的戰略客戶，開始得到有效的管理、開發和維護。潛力客戶也得到有效的識別，對它們的深度開發和培育的策略也提上日程。而問題客戶將得到有效的監管和跟蹤，以避免潛在的壞賬損失或口碑傷害。

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同時對尚未發生交易的潛在客戶，企業也用行業影響力和成交潛力等準則，劃分了重要機會客戶和一般機會客戶，在資源、策略方面予以針對性的設計和管理。

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這樣，基于價值的客戶管理標準就被建立起來了。

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絕招二：按客戶購買因素進行營銷和銷售

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不論你想怎么營銷與銷售產品和服務給客戶，客戶都有其獨特的內在購買決定因素。要達到有效的營銷和銷售，就需要努力探索這些購買因素并進行優先級排序。

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IBM基于大量歷史數據研究得出：價值、價格和關系是客戶購買行為發生的3個決定性因素。其中46%的市場價值是優先基于“選擇信賴的供應商”，36%的市場價值是優先基于“選擇價格導向”，18%的市場價值是優先基于“選擇創新伙伴”。

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對不同類別客戶的購買因素進行明確的識別和排序，才能在開發和維護客戶時很好地“管理”客戶的交易，而不至于用錯了勁、使錯了力——在一個明明價格不敏感的客戶上拼價格，在一個明明價格敏感的客戶上卻大談特談差異化。

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當然，此購買因素分析的方法還可以用于同一客戶的不同購買場景和交易上，反復論證，有的放矢。

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絕招三：按產品份額/增長性分析對特定客戶進行管理

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客戶管理既要有高度，對不同客戶進行分類；又要足夠細化，對特定客戶按產品份額/增長性進行管理。

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所謂產品份額/增長性分析，主要包括我們所提供的產品和服務類別在該客戶業務中的占有率和收入增長性，與競爭對手相比，以及與客戶自身的增長性相比，我們的表現如何。

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如果企業的客戶總數不多，最好細到每個客戶；如果總數較多，至少要細到鉆石、戰略和潛力客戶。否則，我們就很容易只看到表面的業績，而忽略了潛在的競爭風險，落后于客戶的成長。這兩者才是客戶管理中最需要被深刻洞見的。

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掌握了客戶管理的理念和思維方法，相應的管理配套和手段改進也就順理成章了。企業在組織架構、政策制度、人才配置和IT系統等方面開始一系列的變革和調整，公司的客戶管理一定會步入新的軌道。

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