口述：沈南鵬，作者|投資人說（touzirenshuo）

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核心競爭力

我們這批創始人很多沒有商業經驗，做攜程是抱著對互聯網的熱情，后來發現不管互聯網創業還是別的，歸根到底都是生意。生意都有門道和訣竅。就像小時候做數學題一樣，應當從最簡單的入手。

第一年攜程網集中全力打通酒店訂房環節，這是攜程網的初級版本。相對訂票，訂房是更為簡單直接的切入點。這種幫人訂房的簡單工作，或許是很多海歸所不屑的。但是不要忘了，你是在中國，要服務的是中國大眾。

后來做「預留房」服務的時候，攜程網也并沒有期望能馬上得到回報。但它保證了攜程網的酒店訂房業務在旅游旺季依然能夠游刃有余，這是一種長期競爭力。

做了攜程三年之后，創辦一家經濟型連鎖酒店的想法也逐漸形成。經濟體在騰飛的時候，酒店行業的機遇是無窮的。如家從創立第一天起，就是準備上市的。當時進行了嚴格的市場調查，對于酒店模式、市場需求、價位等等已經有了清晰的認識。

例如，當時出租率有90%的錦江之星。如家不像星級酒店有大堂、餐飲，而是借助周邊成熟的社區服務。和當時的酒店管理理念是完全相反的。

如家的模式首先是方便，其次是成本。如家酒店的選址，可以概括為「支線街路內行20米?」，這樣的酒店臨近黃金地段，又避免了與開發商的正面競爭，緩沖了房地產價格飛漲帶來的沖擊；而且租期長達15年，成本非常確定。在拿地上不和房地廠商爭地盤，一般會選3000—5000平米的辦公樓、招待所等，這樣的各種行業閑置的物業。拿到物業后，專門有一個團隊跟著拓展隊伍，去根據自然條件進行靈活的房間劃分，很快復制。

我記得當時在做如家的時候，碰到這樣的一件事，我們有非常強的經營團隊，有很多人來找我們希望我們管理一些酒店，其中，有一些酒店與我們的定位不一樣，他們有一些是3星、4星級酒店，而我們的定位是100多一點的經濟型酒店。我們最后決定不做，這對我們的品牌是一個稀釋，所以我們不做這樣的事情。

在傳統觀念看來，這是不可思議的，為什么有錢不賺呢?而對我們來說，如果影響長期效益，有錢也許不會去賺。所以在創業的時候，一定要有長遠的眼光，一定要有所為有所不為。

上市公司的股價你無法控制，但是你可以不斷地把公司的核心競爭力加強再加強。只要是金子總會發光。給核心競爭力加分的秘訣都取決于「細節?」。

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拿數據說話

創業是容不得你去重新學習的，競爭的環境可能讓你沒有機會學習，因此基礎科學知識結構對個人成長最關鍵。培養邏輯思維和建立模型的能力，對創業和企業管理都至關重要。

很多優秀的創業者或CEO利用基礎科學的建模能力去比較分析競爭對手，優化自己的產品的戰略。這無疑是最基礎的工具和手段。世界上最好的企業需要的人才是長跑型的，人文科學和基礎科學等集合成一體的人，而不僅僅只懂計算機科學。

這些知識也會幫助你分析自己的企業是否是健康的。企業家需要懂得和關注真正重要的指標，包括客戶、訂單量、營收、毛利、流失率、盈利能力、現金流，讓真實的數字說話。而不是強調物理條件和設施、注重形式而非內容、強調不可量化的事物。因為，投資方對創業項目的考量，在A輪之后不可逃避的就是數據：訂單量、客單價、用戶數、周留存率等等都是考核指標之重，無數據難以服眾。

2007年初，我正在重慶考察小天鵝項目的時候，中場休息就逛到了樓下，發現一家位于商業區的餐廳正排著長隊，遠遠甩過周邊一眾餐廳。半抱著好奇，也排在隊尾買了一份，味道不錯。這家餐飲店正是三年后在紐交所上市的鄉村基。鄉村基店面門口排起的長隊就是數據，代表人流量。

今天這個市場大家都懂了，互聯網需要的是用戶規模，需要的是市場占有率，很多公司平均四輪五輪以后，才可以看到比較完整的商業模式。

在這樣一種競爭環境當中，我感覺市場的參與者還是應該有一個清醒的頭腦，畢竟資金投入產出成本在長期是要算帳的，并不是更多的資本就一定能夠帶來一個成功的企業，我相信這個當中五年以前有過這樣的教訓，十年以前有過這樣的教訓，在中國有過這樣的教訓，在美國也有。

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有積累才能加速發展

企業初創期，每個創始人都不可能是完美的。

木桶理論說的是不能有短板，但，初創期企業往往是反木桶理論起作用。不管是創始人還是團隊，不可能什么都強。與其全才，不如專才。每個早期企業都需要獨門的殺手锏才能脫穎而出。即便隊員能力都不錯，但沒有巨大亮點，作為初創期企業反而可能沒有機會。

創始人要有獨門武功，這獨門武功因行業而異。而這往往來自于積淀。之前創業所積累的行業經驗，領導經驗很快就能夠轉化成下一個創業的企業能量。很多人成功的因素是叫「加速發展」，例如，以前做SP、游戲的經驗，可能對做航空管家或者酒店管家提供了很好的基礎。

世界上沒有天才，只有經驗的積累，才能夠讓你有更好的感覺。這種感覺聽起來很玄妙，但是其實在現實生活當中是可以被磨煉和提升的。

這些人的優勢在早期企業中非常重要，避免走彎路，在大方向上有更好的判斷力——公司和商業模型。但千萬不要陷入經驗主義的條條框框，創業者需要在現有的經驗值的前提下，保持對新產品和敏感度和創新度，尋找平衡點。創業不僅是創新產品，也要在消費者層面上去做判斷。

過去兩年紅杉在早期投資的創業者包括航班管家創始人王江、美麗說創始人徐易容、美團網創始人王興等，都是二次或三次創業，還有一些在創業型企業中擔任高管的經歷。他們走的更順利、更快的原因是，已經對產品、運營等有了第六感。

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產業地圖論

我投資的選擇標準和邏輯，跟10年前是一樣的，把行業圖譜好好研究一下，找一找哪些是高速成長的。嘗試去尋找好的機會，但通常不第一個嘗試。我會觀察一下，如果合適，則投資整個產業鏈，甚至是生態圈的打造。

首先就是觀察產業地圖。不是一張產業地圖，是有多個產業地圖。比如O2O肯定是一張產業地圖，金融是一張，電商是一張。因為認知不斷進化，地圖也不斷完善。比如第一天看電商時，肯定不會想到原來打折產品銷售是一個非常重要的切入點，也沒想到有些領域可以做這么大。

2007年開始布局電子商務，從阿里巴巴到京東、唯品會 、聚美優品、美麗說到蜜芽寶貝，電商知名企業我們幾乎都參與了。2008年布局影視娛樂，投了萬達影院、阿里影業、博納影視等。2009年開始投云計算大數據。2010年開始投O2O，從美團、大眾點評網、餓了么到趕集，也占了一定市場份額。相關的物流行業也投得很好，中通快遞、德邦物流、安能、鄭明物流等。2011年開始投了一批互聯網金融。

重要的判斷要素是嘗試著去預見未來，可能出錯，但得形成自己的獨特判斷，哪些是萬億市場，沿著這個邏輯去思考，你會很清楚地知道你的投資重點在哪里。比如醫療行業，今年在美國上市的新的企業，在納斯達克，醫療數量跟互聯網幾乎是一樣的，很多優秀企業在美國和中國誕生。

我們相信未來創新非常重要的一個課題是怎么能夠把科學科技的力量轉換成真正的商業價值?傳統的做法是跟科學家、尤其是有相當商業觸角的科學家合作;我們也可以做「命題作文」，從產業上得到的需求，反過去問科學家要答案，這樣的反向的做法在海外科研發展中是非常重要的一個路徑。

中國有很多優秀的科技人才，但是科技產業化過程還處在比較落后的狀況。當三年多以前，無人機是一個幾乎無人關注的市場，但它有非常優秀的創業執行團隊，其中還有一位創始人是香港科技大學的講座教授，在香港科技大學的機器人研究領域做出了相當的成就。盡管無法量化數據，但最終紅杉中國決定投資大疆。

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技術是護城河，資本不是

對于一個企業家來說，我感覺還是應該把心態放得更加平和一點，千萬不要因為競爭，而亂了自己的陣腳。

在中國看到在很多的行業當中，有直接兩到四家公司在競爭，甚至在O2O行業里面看到多家企業非常直接競爭瓜分市場。這一點跟美國的差別是很大的，美國最近五年十年崛起的公司，從推特到Linkedin這些公司發展當中有一個非常有意思的現象，幾乎每一個垂直的行業，或者每一種應用當中，一般很快形成一家公司的獨大。總體來講這些公司占據了市場70、80%的市場份額。

為什么沒有創業者模仿這些領先的企業，明明知道這個市場很大，去市場分一杯羹？我的美國朋友告訴我，總結為180天的現象。一個公司當你的產品發布以后，在180天以內因為你的競爭對手還沒來得及反應，你很快建立自己的口碑和用戶基礎，于是在那個行業當中，競爭對手已經很難趕超了。

因為你的產品有先發優勢，在非常短的時間里面，你可能在用戶當中已經建立了一個很深刻的品牌和他的產品基本屬性，于是你的競爭對手就很難抄襲了。

當然180天現象的背后是什么？首先產品必須是原創的，必須是那個創業者根據市場自己的獨特理解，產生具有市場非常差異化產品和應用，這些產品和應用是今天大公司還沒有想到的。

過去的幾年，隨著移動互聯網的興起后，創業的壁壘大大的下降，今天我們看到的確實是一種全民創業的可能。每個人都可以建立一個APP，來解決某一批人群的需求，這不應該互聯網創業的全部。從全世界范圍看，創新創業應該是不僅僅拘泥于本國市場的消費需求更多的是在技術創新帶來的突破。

如果你的產品在180天現象面前不成立，那么就要思考一下你的產品和技術是不是獨家的。移動互聯網的進入成本太低了，今天我們看到的一些激烈競爭的行業，無非是產品的差異化。但還不夠，如果每一個想法都是獨創的，都會讓你在一個相當長時間里面建立自己的壁壘，避免可能出現的惡性競爭。也通過這種方法，不再是通過不斷融資規模來建立自己的壁壘，我相信這是中國未來一批優秀企業應該有的這么一個特征。

當然在移動互聯網時代，180天現象還來得太長了一點，移動互聯網恐怕有機會在更短的時間里面，建立自己這樣的品牌優勢。

在未來的十年中，如果創業創新有什么變化的話，技術創新的企業會比重會大大增加，模式創新還有低進入壁壘和相對同質化的挑戰。全球性公司必須有一個重要的特征，產品上一定是科技的創新，而不僅僅是模式的創新。