中秋節(jié)前兩天，阿里的 4 名工程師丟了工作，他們寫腳本參與內(nèi)部的月餅搶購，被公司閃電開除了，理由是觸及 "誠信紅線"。

這件事在知乎等社交媒體上很快發(fā)酵，卷入討論的除了當(dāng)事人和其他阿里員工、廣大工程師群體，還有互聯(lián)網(wǎng)高管、HR、律師。話題圍繞處理結(jié)果的合理性、HR 的權(quán)責(zé)范圍，以及企業(yè)文化建設(shè)，還有已經(jīng)成長為巨頭的阿里巴巴是否過于僵化。

管理公司其實是在管理人。我們采訪了 9 位 CEO，從 "月餅門" 探討管理公司的最佳處理方式。

全文約 5600 字，預(yù)估閱讀時間 8 分鐘。

▌中立派

▲ 顧凌云，冰鑒科技 CEO，ZestFinance 模型組創(chuàng)始人，前 Kabbage 首席數(shù)據(jù)科學(xué)家，擁有多年中美工作經(jīng)驗

明年搶月餅的頁面，讓那 4 個孫子寫

如果一模一樣的事情發(fā)生在我們公司，處理辦法太簡單了，明年再搶月餅的時候，程序讓那 4 個孫子寫，如果再出現(xiàn)今年這樣的漏洞，再開除他們（微笑臉）。

我覺得員工想離職、加薪、升職都是人之常情，但是任何跟品德相關(guān)尤其是助紂為虐的做法，在我看來是絕對不可忍受的，必須要開除。對于漠視自由，寧愿在高壓下很苦逼地生活的人，雖然也許不會開除，但這樣的人我的公司不會歡迎。

我們是一家做征信的公司，如果員工敢把公司的數(shù)據(jù)下載到自己的機器上，或者自己接私活把數(shù)據(jù)賣給其他公司，這是絕對不可饒恕的。

－你的公司，會接納這 4 名技術(shù)人員作為自己的員工嗎？

－考慮到他們都主動向行政部解釋了自己的所作所為，我覺得這不影響人品，我們完全歡迎他們，這件事不會影響到我對這 4 個人的評價。

▲ 馮歆鵬，NextVPU CEO，前 AMD 研發(fā)總監(jiān)，曾帶領(lǐng)全球百人工程師團隊

"罰" 4 名員工給公司或社區(qū)做 124 小時義工

"月餅門" 中，同情被開除員工的群眾更多，大家普遍認(rèn)為阿里小題大做。從群眾的代入感來說，每個員工都不喜歡過多的約束，有些小惡作劇應(yīng)該無傷大雅，不至于上綱上線。

從公司角度，阿里完全有理由嚴(yán)肅處理。員工福利政策本來就是各方付出精力討論制定的，已經(jīng)盡了最大可能考慮公平性。每個人都應(yīng)該尊重規(guī)則執(zhí)行政策。破壞執(zhí)行過程，是對集體的不尊重；被發(fā)現(xiàn)還可以補救，如果沒被發(fā)現(xiàn)就很可怕。

公司層面不能監(jiān)管所有破壞規(guī)規(guī)則的行為，這次只是月餅，下次有可能是影響更大的福利或者利益，這可能給公司的對內(nèi)對外帶來巨大風(fēng)險，所以要防微杜漸，這在每個組織都是必須的。這是綱領(lǐng)。

如果一模一樣的事情發(fā)生在 NextVPU，我認(rèn)為，應(yīng)在嚴(yán)肅處理的同時，也考慮到人情。比如在公司內(nèi)公開批評，"罰" 4 名員工給公司或社區(qū)做 124 小時義工，但是不需要立即開除，這樣起到善意警告作用。每個人都可能有意無意地犯錯誤，具體到每個個例，還是要治病救人。因為是阿里的安全工程師，性質(zhì)可能確實嚴(yán)重些，這個不好評價。

－如果承認(rèn)錯誤，深刻反省，我們可以考慮。這是對個體。對于這種行為是 0 容忍。

▲張凌立，智能法務(wù)平臺合同家 CEO，前阿里集團投資部及阿里云法務(wù)總監(jiān)，哈佛大學(xué)法學(xué)碩士

誠信問題上，不吝重罰

"阿里"、"月餅"、"開除" 這幾個詞在中秋來臨之際，連在一起還是非常有殺傷力的。另外，阿里的價值觀在互聯(lián)網(wǎng)圈子里一直也是個比較有爭議的話題。阿里這么做目的應(yīng)該是希望殺一儆百，捍衛(wèi)企業(yè)價值觀。

阿里有比較完善的內(nèi)部規(guī)章制度，包括詳細(xì)的商業(yè)行為準(zhǔn)則。阿里的價值觀是體現(xiàn)在這些具體的準(zhǔn)則里的。如果規(guī)章中嚴(yán)格設(shè)置了可以將 "搶月餅" 定為嚴(yán)重違紀(jì)的規(guī)定，那么此次與員工解除勞務(wù)合同，阿里在法律上的地位會比較有利。

局外人可能很難理解，為什么阿里內(nèi)部對 "誠信" 二字看得那么重。作為一個海量交易平臺，阿里的小二雖然在公司的級別并不是很高，但他們掌握的資源，量化成貨幣金額是相當(dāng)可觀的。所以任何作弊、不公對其他商家和用戶的影響可能很大。規(guī)范小二的內(nèi)部規(guī)章可以很多，但也很難窮盡各種不斷演變的作弊方式，所以 "誠信" 就是一個抽象出來的道德底線。

也就是說阿里捍衛(wèi) "誠信" 的努力，其實是希望捍衛(wèi)平臺的公平性。當(dāng)年 B2B 平臺曝出誠信通事件，直接導(dǎo)致了 CEO 的下課，可以看出阿里在這方面是不吝重罰的。

這次事件跟以往不同的是，它其實沒有影響阿里平臺的用戶，只是技術(shù)員工在自己內(nèi)網(wǎng)的搶購作弊了。所以，從一個律師和老阿里人的角度，我會覺得處罰偏重了。

如果我們公司發(fā)生此類事件，可能不會開除。因為，根據(jù)我們目前的勞動合同、員工手冊和內(nèi)部規(guī)章制度，這個行為目前不構(gòu)成達(dá)到開除標(biāo)準(zhǔn)的情形。解除勞動合同通常也需要法律和合同依據(jù)，否則很有可能引發(fā)勞動爭議。

－你的公司，會接納這 4 名技術(shù)人員作為自己的員工嗎？

－我們招聘員工主要還是看候選人以往的經(jīng)驗、背景和我們的招聘需求是否匹配，也會考慮候選人個性與現(xiàn)有團隊成員的匹配度。是否是這次事件的當(dāng)事人不會是主要的考量因素。

▌不接受派

▲陳孝良，聲智科技 CEO，曾任中國科學(xué)院聲學(xué)研究所研究員。

不允許員工利用手中的資源，獲取個人私利

這件事涉及到造假，4 名小二利用了自己的資源或者技術(shù)優(yōu)勢，造成了不公平的現(xiàn)象。阿里這樣做或許殺雞儆猴的意義更大一些。

我們不允許員工利用手中的資源，獲取個人私利。公正性是公司需要堅持的一個非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，任何部門不可以利用自己手中的資源和權(quán)力謀取利益，這在我們公司也是高壓線，如果觸碰，一律開除。尤其本次事件出自安全工程師，性質(zhì)嚴(yán)重，如果這件事不嚴(yán)肅處理，以后會很難辦。

技術(shù)部門的算法，其他部門看不到也不了解，可以說是 "黑盒子"。技術(shù)部門就好比特種兵，相較于其他部門擁有更多優(yōu)勢，所以更需要謹(jǐn)慎和自律，不能利用這種優(yōu)勢謀取私利，尤其安全部門是核心的技術(shù)部門，隨意性更是不容存在。

－不會接納他們，因為這意味著風(fēng)險。

▲曹玉敏，V.Photos CEO，擁有多年 500 強外企管理經(jīng)驗

我們也會選擇開除

如果 "阿里月餅門" 發(fā)生在我們公司，處理決定也會是一樣的。因為這體現(xiàn)了一家公司的文化和價值觀。我覺得阿里并不是想達(dá)到什么效果，或者說所謂的殺雞儆猴，而是因為本身的文化使然，阿里的文化希望大家公開、透明，不允許不誠信的事情發(fā)生。對于我們公司來說，弄虛作假、監(jiān)守自盜、背叛是高壓線，如果觸碰必須開除。

－一定不會。

▲趙歐倫，Moka CEO，曾任職于花旗銀行，還曾獲得 Facebook Hackathon 冠軍

安全工程師寫腳本刷月餅，不值得提倡

這次阿里的整個響應(yīng)速度非常快。阿里為什么這樣做，我有兩點猜想，一，希望團隊成員不要有多吃多占的心理，創(chuàng)建為其他團隊成員著想的企業(yè)文化；二，從被處置人的角色 ——安全工程師的角度思考，希望強調(diào)職業(yè)操守和企業(yè)導(dǎo)向。試想如果阿里的安全工程師可以寫腳本刷月餅，阿里用戶的數(shù)據(jù)安全是不是也會被隨意處理？

不談評價的話，我認(rèn)為可以給大家提供另一個視角去思考。Hacker 的原則就是用非常規(guī)手段實現(xiàn)目的，為了鼓勵大家去創(chuàng)新，Facebook 的文化是 " Move fast and break things "。工程師寫腳本去解決問題是創(chuàng)新的一種，在某些場景下也應(yīng)該被鼓勵。但具體問題也要具體分析，安全工程師刷月餅的腳本，確實不是很值得倡導(dǎo)。

如果在我們公司發(fā)生同樣的事情，我也會選擇開除他們。原則性問題明知故犯，屢教不改，是我們公司的高壓線，比如：挪用公司款項，或其他以損害團隊利益為代價謀取個人利益，都是會導(dǎo)致開除的行為。

－我想我可能不會招這 4 位，因為我們沒有安全工程師崗位。

▌力挺派

▲許丞，心橙互聯(lián) CEO，工程師出身，擁有谷歌 10 年工作經(jīng)驗

Google 員工用機器視覺搶 T 恤，反而大力宣傳工程師文化

阿里反應(yīng)這么大，大概是覺得員工通過刷票等工具進(jìn)行不正當(dāng)競爭，是對公司整體誠信文化的挑戰(zhàn)。從公司角度來講，必須快速地表明態(tài)度，否則這些掌握了規(guī)則制定權(quán)的小二的內(nèi)部腐敗行為，將變得越來越難以管理。

從外人角度看來，只會覺得這是一個技術(shù) Geek 用技術(shù)的手段來開了個有點粗暴的玩笑，情有可原。我個人認(rèn)為此事不宜放大，教育為主，如果內(nèi)部可控，那就不宜讓 PR 發(fā)酵出去。

2005 年前后，Google 也曾發(fā)生過類似的事情，當(dāng)年在 Google 總部，有人為了搶公司的免費 T 恤，專門在發(fā) T 恤的柜子前裝了攝像頭，并開發(fā)了視頻處理軟件，可以自動判斷是不是有人去放 T 恤。結(jié)果 Google 非但沒有開除員工，反而把這件事作為工程師文化的優(yōu)秀案例大力宣傳。將此事為一個技術(shù) Geek 開的善意玩笑。

如果這件事發(fā)生在我們公司，我會仔細(xì)區(qū)分，如果是有意的，需要嚴(yán)肅處理；如果是善意的玩笑，那就內(nèi)部教育，但不會再在 PR 層面上處理。不會專門為了公司的形象去炒作此事。

誠信對我們公司來說是高壓線。比如數(shù)據(jù)造假，比如欺騙客戶，都是要開除的。

－ 通過了我們的面試再說。

▲陰明，稀土掘金創(chuàng)始人，掘金是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的分享社區(qū)

好奇心和解決問題的欲望，是技術(shù)人才提高自己的原動力

這件事火了，源于阿里是知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，事件本身有很強的傳播力，且開除是敏感詞條，觸動了大家的神經(jīng)。事件本身的處理方式激烈且迅速，大家會有很強的不解和反感情緒，事件本身上升到了 "價值觀" 。阿里的文化在輿論上本來就是一個常被攻擊的點，而這次事件是對這個情況的放大。作為大公司強化自己 "價值觀" 的一種手段，一定程度上這種處置方式可能會抑制員工的創(chuàng)造力。

如果這件事發(fā)生在我們公司，我們會先積極溝通，指出錯誤，甚至嚴(yán)厲批評，但不會上升到人事層面。我們本身便是一個服務(wù)技術(shù)人才的公司，掘金里也有大量的開發(fā)者用戶，我們深知好奇心和解決問題的欲望，是技術(shù)人才提高自己的原動力。因而，這樣的行動若是一定要以價值觀為大旗來約束，其實很大程度上傷害了公司團隊的創(chuàng)造力。和知乎上很多人的反饋一樣，管理需要身先士卒、以身作則，但是這次事件阿里談價值觀，在阿里很多自營業(yè)務(wù)的前提下還是很難說服大家的。

－我更在意他們經(jīng)歷這個事件后，是否會對工作本身（不管是去哪家公司），抱有很強的不信任感和警覺，使得增進(jìn)彼此信任和合作關(guān)系產(chǎn)生較大成本。技術(shù)本身的話，如果能力過關(guān)，素養(yǎng)滿足條件，應(yīng)該影響不大。

▲楊臨風(fēng)，洋蔥數(shù)學(xué) CEO，非程序員出身的 85 后 CEO，畢業(yè)于哈佛大學(xué)

直接開除簡單粗暴，并沒體現(xiàn)阿里正向處理的努力

這件事受到了廣泛關(guān)注，在于這個事件背后我們所處的時代的復(fù)雜：

應(yīng)該代表創(chuàng)新開放的互聯(lián)網(wǎng)旗艦公司，與嚴(yán)厲的國企范（僵化執(zhí)行、拒絕溝通）的反差；

HR 部門是服務(wù)員工創(chuàng)造氛圍，還是代言管理層，是行政服務(wù)部門，還是執(zhí)法部門的混亂；

對外，公司縱容商業(yè)化行為打擦邊球，對內(nèi)嚴(yán)苛、寧可錯殺不可放過的對比；

這些集中在一件足夠小的事件上——我就是刷了個月餅（事后還緊急向上溝通了）就閃電被開了——這到底是怎么了？標(biāo)準(zhǔn)都是給誰定的？

我們經(jīng)常看到各種各樣關(guān)于企業(yè)管理的文章，往往存在兩種完全不同的觀點，相互矛盾。有些文章強調(diào)開放、平等的氛圍；有些文章則強調(diào)作為管理層要對員工嚴(yán)厲，作為創(chuàng)業(yè)公司要強調(diào)狼性文化，等等。

在這個時代，我們被兩種極端的信息撕扯著。作為 CEO，一方面確實需要開放的氛圍，另一方面又懷疑這樣做是不是太軟。有一些文章也會提到成功的企業(yè)家和公司，是靠鐵腕或嚴(yán)格的制度來做管理，給員工打雞血，讓他們玩命干活，把人的自由度壓到最低，來實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的成功。

不管是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者還是管理層，面對這些話題都難免有代入感。在混亂的價值觀背后，每個人都站在自己的角度去解讀，但又擔(dān)心單一層面的解讀不一定是正確的。我認(rèn)為這從某種程度上表現(xiàn)了這個時代互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍存在的焦慮感。

客觀來講，阿里對這件事情的處理本身不夠聰明。因為僵化的管理方式不能夠培養(yǎng)相對靈活或深入人心的企業(yè)文化。而且員工認(rèn)了錯，也已經(jīng)把真實情況告訴了公司，罪不至死，公司是拒絕溝通的那一方。他們首先沒有溝通處理這件事的意愿，也沒有足夠詳細(xì)地了解情況，事情從發(fā)生到處理也就 2-3 個小時，沒有體現(xiàn)其正向處理的努力，比如利用這個機會營造工程師文化，創(chuàng)造技術(shù)競爭氛圍，等等。

在我看來，一家優(yōu)秀的公司，給員工傳達(dá)的信息應(yīng)該是，不論在任何情況下公司成員之間不應(yīng)該拒絕溝通，任何事情都有溝通和商量的余地，每個人在做決定之前都應(yīng)該全面地考慮各方，盡可能探討如何實現(xiàn)多方共贏，不應(yīng)該有人承擔(dān)全部的責(zé)任，或者機械地把一件事扣上一個帽子丟給別人，而不考慮任何原因，這種做法從公司管理上來講很有問題。

如果同樣的事情發(fā)生在我們公司，我們首先會與當(dāng)事人進(jìn)行充分溝通并了解事件的全貌（凡事不能拒絕溝通是我們的一條文化），重要的是請員工描述他是怎么想的，有什么計劃和打算，認(rèn)為怎樣處理可能可以妥善解決。如果員工不是惡意的，也談不上什么商業(yè)道德，最多就是給別人和行政添了點麻煩，何況還主動提出了，處罰上我們最多做到取消這個員工靠腳本搶到的所有月餅名額，或者罰這個員工多買一份請大家吃（以示對其他不會寫代碼的員工的公平 -- 畢竟企業(yè)福利首先是對全員平等的，這是我們的企業(yè)文化第一條）。

而我們可能會做很多發(fā)散（視當(dāng)時大家的業(yè)余精力而定）比如研究如何做防刷版本，大家定期攻防著玩，把它變成一件可控且有趣的事；甚至干脆下次這個頁面指定這幾個這次用腳本刷的人來做，允許其他人刷。行政方面，下次如果沒時間做大量的前置技術(shù)防范（創(chuàng)業(yè)公司畢竟人手緊張），則在申領(lǐng)說明上把請勿刷名額寫清楚（我們還有一條文化是只要沒明確說過不允許的就默認(rèn)都允許），因為雖然給個機會讓技術(shù)們玩是很開心的，但行政福利首先還是要考慮發(fā)放到員工手里，這個過程的便利性要保證，不然不想?yún)⑴c這個游戲的人會很困擾。企業(yè)文化就是用來指導(dǎo)這些 "沒有一定之規(guī)" 的決策的。

我們公司的底線有 3 個：平等、職業(yè)、自由。真正會觸及到高壓線的地方：明顯從人格上表現(xiàn)出高人一等，或者對別人進(jìn)行人身攻擊；工作不職業(yè)并且不認(rèn)為自己有問題，把問題推卸給別人；持續(xù)影響別人在公司中自由地工作和生活。最后一個就是不能有人際關(guān)系上的傾軋（俗稱辦公室政治），這個我們是零容忍。

但是如果公司業(yè)務(wù)的某種形式，之前大家沒有明確約定過該怎么做，員工采取了一種方法，雖然管理層也許事后會覺得不妥，我們首先會反思自己的管理流程、審批制度、領(lǐng)導(dǎo)層的問題，以及為什么我們前置沒能預(yù)見到可能會出現(xiàn)這個問題。

－這件事情本身不會影響到我們對他們正向或負(fù)向的判斷，我們會按照職位，像其他申請者一樣來評價他們。

▌ To Sum Up

到底什么是最佳處理方式，可能不存在唯一正確的答案。在一個快速變化的社會中，人們有保持 "正確" 的焦慮，但對于什么是 "正確" 不一而足。

本文來自微信公眾號"峰瑞資本"（微信號：freesvc）