湯道生一到辦公室，立刻點燃了增值產品部門員工的熱情，大家像追捧明星一樣把他圍在了辦公區的過道內，湯道生自己也沉浸在這熱烈的氣氛中——QQ會員作為增值產品部門的拳頭產品，蟬聯了騰訊2015年重大業務突破獎。

湯道生作為騰訊公司高級執行副總裁，掌管社交網絡事業群（簡稱SNG），他的調任，令手機QQ強勢回歸，同時再度賦予基于這款產品的增值業務生命力。

騰訊這棵大樹，有兩個巨大的枝椏：微信和QQ。但是大樹要繁茂，還需要細部的生態系統豐滿。QQ會員正是伴隨著騰訊的成長歷程不斷成長完善的一套體系：從無到有，從虛擬到現實，從線上到線下。

根據最近發布的騰訊第三季度財報顯示，整個增值業務基本撐起騰訊整體營收——該季度騰訊總營收為265.94億元人民幣，而增值服務則占到了205.47億元，收入貢獻最大的當然還是網游，達到了143.33億元，其次就是社交網絡收入，增長速度優于網游的28%，達到了32%，收入貢獻62.14億元，財報中明確指出：該項增加主要反映從QQ會員及數字內容訂購服務取得較高的訂購收入，以及按條銷售收入的增加。

一個已經成立了15年的業務仍然保持著快速的增長，貢獻著高額的利潤，QQ會員是一門好買賣，不僅僅因為財務回報，還有未來的想象空間。自騰訊布局O2O以來，QQ會員團隊又嗅到了機會，打算把騰訊系的 O2O資源整合進QQ會員的生活特權中。

看似一路高奏凱歌，前途光明的QQ會員，在當年微信崛起時，也和QQ一樣經歷了起伏的命運。騰訊增值產品部總經理劉憲凱身處其中，他明顯地感覺到了隨著移動互聯網的到來，價值鏈從PC端逐漸移到手機端，紅利吃到2011年基本到了尾聲。看似有很多事情可以做，但是彼時手機QQ并未整合進SNG，劉憲凱的情緒很復雜，除了焦慮以外，他更多的是在問自己和團隊：到底哪些是我們沒有做好的？

一個好的商業模式往往不是在一開始就一片明朗，而是要經歷摸索與蟄伏才會迎來爆發。

QQ會員為游戲引來的都是最優質的用戶資源

什么是好商業模式

對于騰訊來說，QQ會員是個絕佳的商業模式。

首先這是一個經受住了時間考驗的商業模式。自PC時代成為全球最大的會員體系以來，至今QQ會員人數至今仍在穩定增長。湯道生說：

我們不僅擁有高忠誠度的海量用戶群體，有了更加完善的大數據分析工具，‘連接’的質量和覆蓋都有跨越式的提升。這使我們有機會更好地理解用戶需求，不斷豐富完善我們的服務。

其次，在風口更替的時候不僅沒有沒落反而煥發了生機，進入移動互聯網時代QQ會員不但沒有衰落還找到了新玩兒法。QQ會員從六七年前就開始布局生活特權服務，當O2O來到風口，會員生活特權也開始走上快速發展的道路。目前QQ會員生活特權布局已經覆蓋吃穿住行等多個領域。例如不久前與大眾點評聯合漢堡王合作，向QQ會員提供漢堡王優惠券，并通過地圖和LBS定位用戶附近的漢堡王門店，引導用戶至線下參與活動。活動一周時間，共計150萬用戶參與活動，引爆漢堡王各家門店。2015年6月中旬與北京匯福悅榮灣樓盤聯合搞了一個活動，在一周時間里超過1000人領取了QQ會員購房優惠，其中46人在線下看房并成交，完成銷售額近7000萬元。

此外，這并不是用錢砸出來的商業模式。5個人，算上騰訊增值產品部QQ會員生活特權運營組組長石曉璐在內，這就是目前QQ會員拓展O2O生活特權服務的全部陣容了。

2015年年初生活特權正式啟動與O2O類廠商的資源對接，把會員虛擬特權延續到線下，騰訊增值產品部QQ會員產品運營總監朱仁倡決定從“騰訊系”入手，“騰訊的投資并購部會有一份騰訊投資的優秀公司的名單，像滴滴打車和京東都是很好的第一批合作伙伴。”

最初朱仁倡帶著兩個人做嘗試，到3月石曉璐加入，他作為團隊負責人，領導一個5人組成的小分隊，他們按照合作伙伴行業進行劃分，每個人手上最多同時進行十幾個項目。而這5個人的工作要求極高：他們不僅要擔任BD，還要負責把優惠內容編輯上線，如果把每一個合作的內容看作一個微型的項目那么這幾個人既是產品經理又是商務BD。

石曉璐說整個流程管理以及合作優惠的模板已經在這一年間建立起來了，大大提升了大家的效率降低了工作負荷，更多地把精力放在與優秀的合作伙伴探討具體的合作模式，力求共贏。當然，5人小分隊也會越發壯大。

粉絲經濟學鼻祖

沒人能在微信風頭正勁的時候，預測到手機QQ隨后的強勢回歸，但是劉憲凱和他的團隊也沒想過就此放棄， QQ會員作為一個比較早期的包月服務，在環境變化時沒有盲目地去改變，去切換另外一種模式。

這個讓劉憲凱和他的團隊信奉已久的模式其實我們都不陌生，正是后來雷軍所稱道的粉絲經營與后向付費模式。

在這15年間，QQ會員收獲的首先是數量可觀的優質用戶。目前QQ會員人數超過5100萬，超級會員人數超過1000萬。會員每月收費10元，超級會員每月20元。能成為付費用戶的本身就構成了所謂的“粉絲群體”，他們使用黏度高，對QQ產品認同度高，并且具有互聯網服務付費習慣。如何運營這批用戶，保證這個數量不斷增長則是QQ會員的第二大收獲。

15年間QQ會員摸索出了一套嚴密而合理的會員體系，將等級體系設計為8個等級（配圖1），每個等級對應不同權限的匹配特權，會員依靠每日成長值的累積來實現等級提升。

騰訊增值產品部QQ會員產品運營總監朱仁倡說，看似簡單的等級體系，其實暗藏很多門道。會員等級越高升級難度越大，SVIP5到SVIP6需要一年半或者兩年，SVIP6到SVIP7就需要3年，用戶投入了時間和精力，等級梯度才會構建 健康、有成長能力。同時，為了避免部分用戶覺得太難而失去動力，QQ會員也做了很多輔助工具，例如各種各樣的任務體系，可以讓耐心不夠的用戶去加快積累積分和成長值，但又不破壞整個體系的健康閥值既能激勵用戶成長，有可刺激活躍度。

劉憲凱有些得意地說：“我曾經看過一家互聯網廠商做的會員體系，照抄我們的一模一樣，一個字的都沒改”，但他并不生氣，“這反而證明我們的模式和體系是對的、有價值的。”

湯道生也承認推出會員制度的時候就是想做一個創新嘗試，并沒有什么把握能夠獲得成功。只是基于大量的用戶洞察，從而把虛擬身份和用戶的個性化表達需求做好匹配。而之所以能夠取得今天的成績，他說：“會員團隊15年風雨歷程中所付出的艱辛和努力，這是外界所看不到的。尤其在移動互聯網時代如何持續創新、保持活力，將是一個長期命題。”

蟄伏的時候練內功

很多人會認為依托于QQ巨大的注冊用戶群體，就應該把會員做到今天這個地步。但QQ會員15年的歷程告訴我們有些因果之間并沒有那么理所當然。

今天QQ會員的模式能夠成功地匹配移動互聯網的各種新概念，必須要歸功于那段蟄伏的日子，他們饑渴但是不貪婪。

“我們應該有很多可以做的，但是究竟該做些什么呢？”拿著蘋果3Gs的劉憲凱等待著屬于自己團隊的風口，那時是2010年，團隊人數不到70人，互聯網的中心開始從PC快速向移動端遷徙，但手機QQ還無從談起。

于是他把目光鎖定在了完善用戶等級體系設計上，力求完美。而這也正是今天打算經營會員的互聯網廠商爭相“學習”的最佳模版。而如果沒有這套完密的體系作為基礎，今天的一切都無從談起。

如果做到這個地步風還沒有來，就自己造幾股風吧。

2009年大家還不知O2O為何物的時候，會員團隊就嘗試對接一些線下資源給會員用戶作為特權，于是上線了QQ會員電影票服務，隨后又接連上線了團購等會員特權服務，但是后來這些業務有的上升到了公司戰略層級被獨立出去，有的因為產業鏈閉環尚未形成沒能大行其道。

“那時候本來做O2O的廠商就不多，大家都不確定未來到底會怎么樣，而事實上也確實沒有形成產業閉環，大多就是領個券，沒有支付環節，你不知道他消不消費，也不知道流量到底去了哪。”即便如此，崔津源說團隊依然沒放棄繼續尋找機會。

隨后會員又嘗試與電商合作，結果依然不是特別順利，劉憲凱回憶：“這里面最大的發現是整個電商在當時的毛利不夠，你讓它拿優惠出來給會員其實是蠻痛苦的，不像今天，今天已經形成了幾個寡頭的局面，要么是有投資有錢可以補貼，要么已經上市了，要么它的規模已經夠大；還有一個很重要的點，今天用戶通過移動終端消費和支付的習慣已經形成，如果雙方資源匹配地好很容易就會形成回報。”

劉憲凱從來不覺得當初團隊做的這些嘗試是白費的，騰訊今天利用已有用戶做帶鉆特權的很多，但是在O2O嘗試這一塊，會員又一次走在了前面，沒有當初的這些摸索即便是機會成熟了也不可能第一時間抓住和跟進。

天生O2O

手機QQ為會員開設了一級入口，進入生活特權項就可以看到會員的各種福利，朱仁倡隨即拿出手機，京東、大眾點評、58同城、保險等優惠內容極為豐富，優惠力度也大于普通的廠商補貼力度，經過一段時間的積累，產品設計方面也有了新玩兒法，比如把e袋洗和58保潔這樣的服務做成一個叫做“懶人福利” 的優惠內容打包推送給用戶。發放形式還不僅僅限于手機QQ，還可以通過推廣活動推送、PC官網、手機官網等。

現在，很多騰訊系以外的合作伙伴看到會員群體的價值慕名而來，盡管優惠券額度高于一般推廣，但是較高的到達率和交易額是這些合作伙伴更為看重的。但是朱仁倡和石曉璐都認為需要控制節奏和質量，不能自己亂了陣腳以至于讓用戶覺得你提供的特權不穩定。

崔津源已經離開QQ會員團隊升任增值產品部QQ手游平臺運營總監，但提起當年做會員的經歷依舊興奮不已：這個團隊是很饑渴的，你能夠在騰訊的所有新業務新概念里最先看到會員的身影。

在崔津源看來QQ會員團隊在騰訊內部是一個特殊的存在，“這個團隊不像做平臺、做產品、做體驗的人，會員就是做服務，不斷給手里這幾千萬用戶提供服務。我們的思維方式就是用戶在用什么，就要在這里面有對應的特權，什么是有機會的就要在里面去挖特權。”

而在開發各種會員特權的時候，QQ會員也積累了一套盤活騰訊內部資源的方法論。因為與其他特權直接依托于自身產品（比如藍鉆直接依托于騰訊游戲，綠鉆直接依托于QQ音樂）不同，歸屬于SNG大平臺的QQ會員有更大的特權拓展空間。最令劉憲凱記憶深刻的是與游戲業務的同事打交道，作為騰訊收入最多最成功的業務，游戲特權同時也是最吸引用戶的，但是要為會員爭取游戲特權，并不像外人想象的那般唾手可得，需要增值產品部與游戲項目組做復雜的溝通。

劉憲凱沒去敲老板的門，“有時候在騰訊我去找我的老板，我老板再對接游戲的老板，然后游戲老板再找到下面的負責人，這往往是效率最低、效果最差的溝通方式。”于是劉憲凱拿著自己的家底兒直接去找游戲項目組。起初的溝通其實雙方都有顧慮：游戲有自己的藍鉆如何平衡二者的關系？開放資源給會員究竟能換回多少回報？我給了會員資源其他人也來要怎么辦？而劉憲凱的顧慮則是如果游戲總來這里挖掘用戶會不會影響會員的體驗。

雖然有顧慮，但是劉憲凱還是打算一試。搞清楚大家的需求，成立聯合團隊，制定整個項目生命周期的營銷和回流模型，團隊本身有了目標，那么為了完成目標去協調各種關系就變得很順理成章了。

這個實驗最終的成功在于一套內部成熟模型的建立：增值業務部門把會員所有的用戶，按照每個用戶的屬性，比如玩哪款游戲，這款游戲是什么類型的，游戲有沒有付費，以及該用戶過往的其他電子商務的付費屬性進行細分，再把用戶流量觸達的場景比如說是上官網，還是上活動也進行細分，把用戶屬性和觸達場景這個縱向橫向結合起來形成一個運營平臺，將這個平臺開放給游戲項目組，游戲給會員什么樣的禮包回饋，會員內置哪些游戲項目都由項目組根據情況來定。

每個游戲獲取一個用戶的成本有時候需要150元左右，而QQ會員以不到5％的人數貢獻了游戲接近50%的營收，而會員本身就是付費用戶，還可以為騰訊內部的其他業務貢獻價值。

這條看似完美的康莊大道，其實都是QQ會員團隊曾經摸過的石頭，很多時候我們談商業模式愿意去總結它的優越性，而忘了回頭看這套模式是怎么來的。（本文為節選，全文見BT傳媒·《商業價值》2016年1月刊）

?

作者@ 張思 ? ? ? 來源@鈦媒體

文章鏈接：http://www.tmtpost.com/1500040.html