1、創業方向

從蘑菇街出來，我休息了半年，之后就一直在看方向，我覺得我應該做的事情就是一定要跟互聯網相關、一定要跟汽車相關，這就是我的方向。后來我給自己列了四個可選擇方向：二手車、車聯網、車媒體、車電商。我的方式就是一個個進去看，看到我自己的能力、經驗是否合適干這件事。

一開始我就蹦到了二手車領域，成為了二手車販子，玩了一段時間，有虧有賺，一段時間后，我給自己做了一個總結：二手車市場好不好？好。它會爆發嗎？暫時不會。這件事適合我來做嗎？不合適。因為二手車市場最大的問題在于缺乏標準，如果在缺乏標準的情況下，草根創業，這件事情推動起來是很難的，標準一定是大玩家去建立的，而且一定需要大錢，所以我就及時把自己Hold住了。然后再去看新方向的時候，似乎跟電商相關的事情是最適合我的，因為我的經歷在那放著呢。

2、組建團隊

在創始團隊的組建時，我就在想，我們做的是“互聯網+汽車”的事，我們這個團隊一定是一個融合性的團隊，一定會有汽車行業的人，但是這件事情一定不能由汽車行業的人作為Leader的角色，一定是互聯網的人做Leader，這事才有可能發生改變，因為反過來不成功的案例非常多，成功的案例幾乎沒有。所以這個核心團隊的背景，是以互聯網為主的。

互聯網電商誰玩的最好呢？淘寶玩得最好。我對哪家公司最熟呢？淘寶最熟。首先就去阿里找一個雙方知根知底的，做運營背景出身的人，就是我們的聯合創始人金剛。當時我隱隱覺得，這個團隊不應該只有阿里背景的人，可是很遺憾，我在杭州找不到別的背景的人，我需要有開發和產品，所以另外兩位也都是阿里背景的，都是非常熟的老同事。從組建這四個人的團隊開始，就給自己畫了一個界限，這四個人不能完全主導這個公司，一定不可以。因為我需要一個融合性的團隊，我們四個人的背景太統一了，對溝通來說是好事，對做事業來說是壞事。所以一開始我們就約定好，總有一天我們要站到后面去，雖然你是股東，你也需要站到后面去，因為我們要做的事情不是單一背景的人能夠決定的，所以對這些人的胸懷，要有非常強的要求。這是我對自己的要求，因為我覺得我的胸懷還算好，對其他人也會有這樣的要求。

組建團隊是不是類比買車選配置？我不是非常認同這樣的觀點。為什么呢？車能不能跑得遠，跑得久，不是配置決定的，而是動力總成、變速箱、底盤，這三個東西確定這個車跑什么路，能跑多遠。至于說空調好不好、燈亮不亮、座椅軟不軟，這是舒適性配置，讓這個車跑得更舒服、更爽。創始團隊決定了這個公司會往哪些方向發展，所以這個創始團隊，就決定了我們一定是電商方向，至于說怎么走，我也不知道，誰也不知道怎么走，“汽車+電商”誰也沒干過，但是創始團隊一定要有胸懷。

3、股權分配

股份比例，這件事情作為創始人是非常重要的。一定要在一開始的時候說清楚我占多少，你占多少，而且一定只能有一個人是大股東，不能有兩個大股東，這兩個人一定會出現意見分歧，即使他們兩個關系再好也沒有用，因為不同事情的看法是不一樣的。至于說跟二股東的比例，可以是3：2，也可以是2：1，但是一定要有絕對性的優勢。所以這里面的胸懷就很重要，切忌“沒關系，股份以后再說”、“大家都互相了解，他不會的”。你不知道什么時候會發生什么事，所以一定要說清楚，簽字畫押，大家就不要為這事再談了。

另外我們會留一個非常大的員工期權池，吸引不同背景的高管進來，要把這個東西留給人家，不能都占了。所謂的胸懷就是，事業是大家的事業，大家一起去做的，不是你個人的事業。你私企老板，百分之百的你說了算，這個年代要發揮每個人的積極性，就是要給他們股份。

最后一點，不同時間進來的人，價格是不一樣的。千萬不要輕易說合伙人的位置給人家，這給員工傳遞的感覺是非常糟糕的。一定是工作過一段時間，大家適應了，配合得很好了，你才會跟其他合伙人說一致來接納，授予股份的價格，吸納他為合伙人。如果一個企業的事情，用股份來說話，這個企業真的離死不遠了。驅動企業向上的一定是使命和價值觀。我們要做一件什么樣的事，在這件事的基礎上，誰有這個能力去帶領團隊往前走，他就是頭，大家就需要跟著他。

4、變與不變

我們的初心，一開始就說過，我們要做的是“汽車+電商”的事情，但是從哪些點切入，我們也不知道。我跟天使投資人講的故事，跟電商一點關系也沒有，我說我要把一群人聚集起來，我一定會賣給他東西，所以我們第一個產品叫“大玩具”。一開始做的時候，我們就已經想好了，接下來要賣車，只是賣什么車，怎么賣？后來發現平行進口的口子開了，于是就迅速的鉆到里面去，要去賣車以及做產品轉變的過程中，依然會面臨自己初心的問題：我想做一個什么東西？

我專門去問過陳琪（蘑菇街創始人）：你覺得現在還是你的初心嗎？陳琪直接跟我說：初心個毛線，市場是不斷變化的，方向必然也會不斷的變化，只是你想做的事情是跟初心有關的，這兩個事情發生關聯，至于發生什么化學反應我也不知道，你就做著看唄。沒有什么東西，是想好了第一步干嘛，第二步干嘛，第三步干嘛，這樣的東西過了兩三年還能按照你的想法按部就班的做下去，這件事情馬云做不到，奧巴馬也做不到，沒有人能做到，但是我們的大方向是這樣，那這就是初心。

5、危機與轉機

創業過程中碰到過最嚴重的問題，就是我們2C賣車的時候，雖然賣得挺好，我們2015年9月份賣完寶馬，團隊非常認真的算了一筆帳，發現一個很嚴重的問題，照這個方式做下去，我們活不到過年。這樣賣車，永遠沒有未來，賺不到錢。雖然每輛車是有毛利的，但獲客成本過高，轉化率過低，沒有重復購買率，這不是一個商業。

當發現這個問題的時候，給團隊帶來的震動是非常大的，團隊面臨的問題是公司往哪走？我經常說這個公司死過一次了，那段時間真的很痛苦，到底怎么辦？到底往哪兒走？而且那會兒我剛剛拿到融資，我們拿到后就踩了一腳剎車。投資人非常支持我，北極光跟我說，?“汽車+電商”這件事情，我們也不知道往哪兒走，但是這是我們能找到的最好的團隊，所以我們相信團隊有自己的愈合能力和迭代能力。這是做天使投資和早期投資很重要的一點。

后來我們花了很長時間做市場研究，市場在不斷的變化，我們要不斷的迭代，團隊要做迭代，業務也要做迭代。當時調研發現B端是大市場時，團隊的問題就很明顯了，團隊做C經驗豐富，做B經驗少。后來發現，經歷過這些，完全是可以的。要鼓勵自己，B和C沒有本質區別，都是做生意。當大家真正做下去的時候，發現沒有問題，我們可以做好，這時候團隊給了我很多的鼓勵，很快身心就會轉變過來。因為重新找到了方向，我是一個有方向什么都不怕的人，當你不知道往哪兒走的時候最可怕，找到方向了就完全沒有問題，就往前沖，無非是解決問題。心里想的東西，在行走過程中，會逐步被完善出來，大概是這樣的一個過程。后來，創新工場跟我說，2015年11月、12月的時候，我擔心你扛不住了，但是2016年1月份再見你時，完全變了一個人。

6、員工成長

鐵打的營盤，流水的兵。大家有緣走到一起共事，從心里面謝謝他；沒有緣分，大家看不上你，覺得別人更吸引自己，沒有關系。我們裁過員，裁了50個人。為什么呢？因為我們要縮減開支，我們C轉B的時候不需要那么多人，痛不痛苦？當然痛苦。員工對你各種各樣誤解，很多消息在外面說你這個公司要掛了。但是作為創始人不要被這些東西打敗，不至于的。

員工跟我們的關系，是共同成長的關系，千萬不能因為員工在困難的時候站在你一方，以后就對他放松要求，這肯定是不行的。五年十年后，他一定會離開你，做自己的事情，回過頭來看，他會發現當時對自己幫助很大。任何時候我們每個人想到說以前誰對自己幫助最大的這個人，往往就是對你態度最差的，要求最高最嚴格的人對你才是最有幫助的。

舉個例子，有一個小朋友，一段時間后，他真的不行了，焉了。但是他是最早的一批員工，那時候怎么辦？只能請他走，推心置腹的談。這種事在每一家公司都會經歷，因為企業在不同的時期，需要不同的人，人在不同的時期需要不同的老師，不同的伙伴。包括一些管理者也是一樣的，在那個時間他非常重要，但是下一個時間段，他可能就沒有那么重要，這種感受不是別人感覺到的，是他自己感覺到的，他覺得自己怪怪的。這種時候如果是一個有胸懷的，他會主動把位置讓開，如果他是一個沒有胸懷的，那有你受的。

關于員工成長，以前在淘寶做P的時候，我是個人能力比較強的，但是那是十年前，現在什么時代了？十年前的Marketing完全不一樣，那時候微博都沒有，現在的做法完全不一樣，所以我強迫自己，不要在Marketing的領域上發表意見。你老了就是老了，讓年輕人去做，你能把握的就是幫助他們去思考這件事情有沒有想明白？能不能簡單的一句話來把你這個方案描述清楚一點？到底要跟經銷商、客戶表達什么東西？這些東西是亙古不變的。至于技巧，你根本不知道微信端該怎么玩，我這么老的人怎么知道微信怎么玩？我跟創始團隊說咱照照鏡子，最年輕的那個合伙人83年的，現在都哪一年了，已經快40的人了，這個世界總歸是要讓90后去主導的，干嘛不培養他們呢？讓我很震撼的是，有一些競爭對手是90后團隊，很強。我們把自己團隊盤點了一下，85后能用起來的有幾個？我就覺得問題出在我們自己身上，那怎么辦？篩出來那些大家覺得比較認真、比較有潛力的85后，玩命的培養他，給他空間，讓他去做，幾個月下來，那些人變得很強大，甚至天天跟我們拍桌子，挺好的。為事拍桌子，我一點也不怕，我經常被說的敗下陣來，你牛逼，你狠，照你說的做。創始人一定會成為公司的瓶頸，而且遲早會成為公司的瓶頸，這一天來得越早越好，所以胸懷很重要。

很多員工愿意跟著公司一起成長下去，就是因為他們回過頭看一看，發現自己變得很不一樣了，這是一個創業團隊能帶給員工最重要的東西，這些東西一定不是錢，是變化、是成長。至于說這個公司是否能夠上市，是否能夠有很多錢，員工的期權是否能夠折算成現金，這些事在人為，而且跟宏觀市場有很大的關系，員工在這里面扮演的角色非常重要。幫助員工成長，這是你最大的能力。我面試過一些人，這些人跟我講述多年前加入的一個團隊，那個團隊對他的幫助非常大。我們最希望自己成為這樣一個團隊，能幫助員工成長，這才是最重要的。

當然有些員工會覺得，跟著我能吃香的喝辣的，但哪有那么多香的辣的吃？有吃的我當然分給大家吃，員工吃完我再吃都可以，但是不一定會有吃的。創業這條路就是很苦，期權變成很大的現金價值的公司，沒有幾個。就阿里巴巴這樣的公司，千億美金后，大家才真正變得很有錢。阿里巴巴只有一百多億美金的時候，那會套過一次現，前一百多號的員工，也就只能買一輛20萬的車，并不能改變員工的生活，現實一點挺好。

7、反思自己

我覺得當時轉身應該再快一點，更快的發現問題，踩急剎車、掉頭，我現在覺得掉頭還是慢了。雖然比別人快，但是比我想象中我認識的自己要慢。再有機會，應該早一點找一些高級的管理者，在團隊中多培養一些管理者，這件事情是我比較后悔的，我因此吃過很多虧。術業有專攻，每個人的方向不一樣，我有我擅長的地方，別人有別人擅長的地方，所以我應該盡早的把一些權利下放。我過去管得太多了，讓團隊很不舒服。

發展的動力，就是改變自己的能力，這是最重要的。就像我們看車看得多了，只看三大件（發動機、底盤、變速箱）這就是動力，別的都是虛的，別的都可以改，這三個改不了。如果再選一個，就是剎車系統，能不能迅速停下來，停下來很重要。比如說轉向準不準，沒有關系，方向可以慢慢修正，只要在這條路上。一條大路上，跑車可以筆直跑，公交車也是筆直跑，公交車的方向多亂啊，沒關系。專注在客戶和使命上，會更加重要，不要去盲目追逐資本。盲目追逐資本指的是：資本跟你說，這個方向不錯，就去做這個方向，這得多傻。要相信自己對業務的判斷，只有這件事情是最核心的，也是最屬于自己的東西。