從投資人到創業者?

我是屬于比較少見的從投資人轉做了創業者。投資人為什么很少創業呢？因為，在岸上的時候，你已經西裝革履了，沒有幾個人愿意脫下來，跳到水里去游泳。

我2006年辭職創業的時候，自己還是聯想投資（注：后改名君聯資本）的副總裁，年薪過百萬。而開始創業后，每個月我只有幾千塊錢的生活費了，所以試想有幾個投資人愿意過這種苦日子？

反過來，很多創業者成功之后，去做了投資人，一方面因為他對企業有很深的理解，自己也有很多資金的積累；另一方面也說明創業是個苦日子，一旦能上了岸，也就不愿意再下海。

但在美國互聯網行業，亞馬遜CEO貝索斯就是這樣一位「少數派」，從投資人轉做創業者，并且如今還做得很成功，甚至大家都已經忘記了他是做投資出身的，所以貝索斯是我個人學習的榜樣。

那我為什么選擇了創業？

第一個原因，主要是源于30歲男人的躁動。到了這個階段，我就在想自己的下一個十年，我的職業生涯、發展方向是什么。

第二個原因，我看到未來的中國是不缺投資人的，中國的未來缺兩種人：創業家和企業家。這個社會要進步，最重要的推動力是企業，企業強則國家強。所以我是希望去創業的。

找到合伙人

最開始見到何小鵬和梁捷是在聯想做投資的時候，他們那時候是兩個創始人。兩個人遞出來的名片，到今天我還將其作為自己的珍藏和紀念。

這個名片最有特點的是什么？兩個人都是副總經理，你想投資這件事情肯定是跟老大談，你跟老二談沒用，所以我就問總經理是誰，他們的回答其實讓我對這個團隊有很深的看法。

第一段話很聰明，他說其實我們兩個人為什么是副總經理呢，因為當有客戶問一些非常難的問題時，他們會說回去再跟老大商量商量。這很聰明，如果你印的名片是CEO，那客戶就說你是老大，你需要當場表個態。

第二段話，意思是他們兩位是產品技術研發出身，在企業經營管理、市場運作等方面并不擅長，所以未來他們需要再找一個合作伙伴。你想一想，我們中國的創業者天生有一個特點，都有官癮。當你自己能力不足的時候，你的反應是什么？我以后找一個副總，能力強就行了，沒有人會想給自己找個老大。這很現實。

所以當我看到他們的時候，我覺得小鵬、梁捷這叫有大智慧。而且公司只有十一二個人，這么小的公司，就能有這樣的想法，我覺得真不容易。技術型創業的團隊在中國發展明顯會有天花板，到一兩百人，收入發展到一兩千萬，再也做不大了，為什么？企業的創始人本身成為了企業經營管理的瓶頸，而且突破不了。

建立決策文化

其實，從班子的決策機制、決策文化，就能看出來一家公司是不是真正的合伙制，并不是你的組織架構上說是合伙制就行了。

公司決策文化要避免兩種傾向：

第一種傾向是「Nobody Can Say No」，這是家族企業，就一個老板；

第二種傾向是「Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes」，看起來很民主，大家圍在一個桌子，所有人都討論問題，每個人都可以發表意見，但「Nobody Can Say Yes」其實是對公司最大的挑戰，因為創業公司在面對市場變化的時候，必須要快速做決定，不做決定就是在等死。

UC有一號位的決策文化，是「Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes」，每個人都可以說NO，但是一定要有一個人說Yes，這個人是那個業務方向上的一號位。

比如在整個UC里面，有關公司的戰略決策、企業文化方面，永福在一號位上，我的搭檔都可以給永福提建議、提意見，但最后一定要讓永福拍板做決定；產品方面小鵬在一號位上，所有人可以給他提意見，但是一定要讓他做決定。為什么這樣做？原因有兩個：

第一個原因，一號位的同志是花了最長的時間在思考這個問題，他的信息量也是最全面的，所以應該由他做決定；

第二個原因，每次犯錯就是在交學費，交學費應該給誰交？也給一號位的同志交學費，因為你不可能代理他的位置。所以從這個角度來講，我們也應該讓一號位的同學去花費這個學習的成本。

當然一個企業里面光有決策文化還不夠，還要有成長文化：就是腦子必須跟身子一起成長。我們說企業在成長過程當中是頭、腳、腰三個重要環節，但是大部分情況是看到隊伍很大，但是高管還是那幾個人，身子長大了，頭沒有長大。

除此之外，還要有創新文化，大家經常講創新，創新的土壤是什么？是平等。當沒有等級的時候，你就不會壓抑創新。反過來講永福當年為什么在公司里禁止叫總呢？我說我也別裝，大家別給我構成很大的壓力，叫「俞總」那自己就不能犯錯誤，而且「俞總」說任何一句話都要對。其實我每天都在犯錯誤，創業如果怕犯錯誤就很難做決定了。

國際化心得

UC是一個非常注重國際化發展的公司，國際化的問題實際上是非常復雜的、要不斷嘗試。在國際化中，我們第一件事情就是把產品放到本地發燒友最集中的地方，如果反饋不好，我們就會放棄那塊市場。如果產品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。

此外，我們還重點研究一些標桿企業。中國的公司海外發展最成功的是華為。我們研究過華為的兩次國際化，第一次國際化是先向西打，先發展美國市場，最后輸了；第二次國際化是先向東打，先做發展中國家再做發達國家，最后贏了。

這是因為在發達國家，存在很多有色眼鏡的問題。所以中國的公司國際化第一步要把自己從一個Chinese company變成Global company，這一關非常重要。

所以當初我們的路徑是從印度開始的，當時我想著若能在中國有三億用戶，在印度再增加些用戶，那就太棒了。整個亞洲的移動互聯網比美國發達，所以我們先把人數撐大了，變成了Global company，再到美國去開拓市場。

創業者最常犯的錯

在這些年的觀察中，我發現創業者經常會犯這三個錯誤。

第一個錯誤：在選專業方向上缺乏長遠考慮。

我的搭檔梁捷關于這個說了一段話，我覺得極有道理：什么是專家？你做了20年，你就是專家。在這個專業方向上，最怕的是你做的這個方向、產業，本身沒到10年就Game Over了。你和別人十年之后有巨大的差異，跟你本身所踩的那塊地，是在成長還是在下降有很大的關系。

第二個錯誤：把堅持當做創業者全部的光榮。

并購和獨立發展沒有對和錯，不代表你堅持就是光榮，賣掉公司就不是光榮，這沒有對和錯，這僅僅是一個選擇而已。

第三個錯誤：隨意創造用戶需求。

在過去太長時間里我跟很多創業伙伴一起交流時候，發現大家經常都非常興奮地討論一個話題，就是創造了一個新的用戶需求。但我每每聽到這樣的交流的時候，心里極其著急。為什么？其實這是非常危險的，人類發展了這么長時間，需求是與生俱來的，越是原生的需求越強烈，創造價值的體量越大；而不是哪些人為創造出的需求。

這其中很大的原因是，中國的創業者現在處于一個過渡階段。從動機上看，一半創業者的原動力還是改善生活、出人頭地。而在硅谷，創業者們更多是出于證明自己比別人厲害，要去做一些驚天動地的事情。

這是基礎問題，但我想隨著經濟發展到下一個階段，這些創業者完成第一次財富積累后，他們的心態會發生很大的變化?？梢钥吹?，如今有越來越多的連續創業者。

投資人最常犯的錯

創業者往往將投資人的群體神話了，覺得他們有經驗，每一次談論都很有道理，其實不然。

首先，沒做過企業的投資人對企業的認知是比較膚淺的。舉個例子，2007年我們在投資武漢一家公司時，有人問我，怎么證明它是中國最好的?我的回答是：我不能證明這一點，但我知道它是最適合我的。

再說招人，投資人總是希望你去招最好的人，創業者其實也想招，但是別人憑啥要來我的公司?實際上投資人可不會去管這些，所以兩者之間有時很難溝通。再簡單點講，比如分享股權，拿5%給員工，投資人愿意出嗎?最后還得由公司出。

其次，不夠懂得尊重創業者。這里所說的尊重是發自內心的尊重創業，創業是極其辛苦和寂寞的工作，很多時候人都會犯錯誤，都會有低潮期，投資人也不能因為車的速度慢了一點，就去指責創業者，對他們指手畫腳。其實這很危險，副駕駛搶方向盤，容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動，中國不比美國，換CEO基本意味著投資失敗了。

另外，投資人對創業者都比較「摳門」。很多創業者都想加薪，但大多數時候就是個夢想。投資人往往會說，你是創始人，你有那么多股票，再等幾年上市就好了。

但作為創業者，我對所投公司創始人的加薪要求向來很爽快，因為創業者也是人，投資人都是百萬年薪，創始人月薪想從7000元加到12000元又怎么了?當然，我也會看這個公司的工資結構。一般而言，創始人的薪水應該處于整個公司的第二梯段，而非最高。

從這些年創業和投資經歷，我特別想跟你分享的是，不同企業成功的原因80%以上是不一樣的，也就是說如果照樣畫葫蘆，80%以上的可能是不會成功的。

所以當你要真正想成功，必須走出一條不尋常的路，而不是沿著那些所謂成功企業、成功人士的路走一遍。反過來，那些失敗的企業或者它們遇到的問題，80%又是相似的。包括企業在經營、成長遇到的各種困惑，當你能夠突破這些問題和陷阱，可能就離成功就更近一步了。